De afgelopen weken vlogen de cijfers om de oren. Actiz, de branchevereniging van de VVT-sector deed samen met PwC een impactanalyse en kondigde aan dat zorgorganisaties op 30% minder cliënten rekenen en ongeveer 14% lagere omzet. Lezen we de impactanalyse in detail door dan zien we dat de branche verwacht dat iedereen vanaf 2016 failliet zal gaan. Bij bestuurders en manager zien wij op dit moment vooral twijfel: ingrijpen of afwachten? Wij vinden dat het geen ‘of-vraag’ is. Het wordt ingrijpen én ook de boer op, want afwachten is een non-optie.

De keuzes waar zorgorganisaties met betrekking tot hun portefeuille en producten voor staan, worden bemoeilijkt door de decentrale beleidsvrijheid die gemeenten krijgen. Daar waar vroeger het beleid zich aftekende in de brieven vanuit het ministerie en het zorgkantoor, kwam daar de laatste jaren voor de Hulp in het Huishouden de gemeente als nieuwe speler bij. Met de prominente rol die zij nu krijgen worden ze belangrijker dan ooit te voren. Dat is voor sommige instellingen flink wennen. Zeker wanneer je een grote aanbieder bent en met 27 gemeenten te maken hebt. Wij merken een enorm verschil tussen gemeenten voor wat betreft de wijze waarop ze zich voorbereiden op de transitie. Dat maakt het er voor aanbieders niet altijd makkelijker op. Kleine gemeenten hebben veelal slechts één beleidsambtenaar die ‘de transities’  moet doen. Daarnaast spelen er ook vele krachten tussen gemeenten onderling, veel gemeenten willen hun eigen stempel drukken op het beleid terwijl de regio soms om meer eenheid en een integrale aanpak vraagt. Dat maakt dat van zorgaanbieders een grote mate van flexibiliteit wordt gevraagd, maar ook beleids- en implementatiekracht om de gevraagde veranderingen in te zetten. Sommige gemeenten kiezen voor het co-creatiemodel of ontwikkelmodel, anderen werken vooral eigen concepten uit en gaan voor de meer klassieke aanbestedingen. Maar ook op landelijk niveau is het spel nog niet gespeeld, de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) is forse lobby gestart om meer bevoegdheden en invloed te hebben om burgers te bewegen ze daadwerkelijk in hun eigen kracht te zetten (of dwingen?). En terecht, want als gemeenten die invloed niet hebben kunnen ze onmogelijk de bezuinigingsopgave waarmaken. Overigens zit hier ook een grote uitdaging voor de aanbieders die in de nieuwe Wmo gaan opereren, want ook zij zullen genoeg armslag moeten hebben richting burgers om tegen de stroom in te varen en mensen alleen datgene te geven wat volstrekt noodzakelijk is. Door alle prikkels van de afgelopen jaren, is dat een competentie die weer opgepoetst moet worden.

Ingrijpen

Rondom de Hulp bij het Huishouden zien we zo ongeveer wel consensus dat het een hoog risicoproduct is voor alle aanbieders. Dat betekent dat aanbieders nu bezig zijn, of zouden moeten zijn, met het beschermen van hun andere portefeuilleonderdelen wanneer deze in juridische zin onder dezelfde vlag worden aangeboden. Ingrijpen dus. Wat overigens niet wil zeggen, dat ook hierin geen kansen zitten.

Voor andere producten, zoals intramurale zorg en de extramurale zorg die dadelijk in het nieuwe Wmo regime komt te hangen, zijn de keuzes lastiger te maken. Gemeenten zijn nog niet zo ver, dat ze weten hoe ze e.e.a. moeten en willen organiseren. Daar zit juist de kans voor de (nieuwe) aanbieders in het WMO domein, overigens laten we hier bewust het woordje ‘zorg'(aanbieder) weg. Want gemeenten organiseren zich op integrale oplossingen voor burgers in hun gemeente. Dat vraag totaal nieuw denken. Het omkatten van het portfolio, het opbouwen van goede relaties met ambtenaren, wethouders en andere partners om nieuwe concepten uit te denken maar vooral ook, in de toekomst weg te kunnen zetten (zie ook ons artikel over accountmanagement).

De boer op

Dat betekent dus niet afwachten, maar vooral gaan bewegen in het nieuwe domein. We zien toch een soort van ‘wacht en hoop’ gedrag ontstaan bij veel instellingen. Zo van: ‘Ze kunnen niet om ons heen!’. De vraag is, of dat echt zo is. Enkele vooruitstrevende organisaties ontwikkelen nieuwe Wmo concepten en proberen deze samen met gemeenten en andere organisaties op te zetten. Zij pakken de ruimte en de kansen. Overigens brengt dat dan ook weer allerlei nieuwe vraagstukken met zich mee. Want het organiseren in concurrentie, is voor veel diensten helemaal niet zo handig en zeker niet goedkoper. We zagen dat al langer in de thuiszorg als het om ongeplande zorg gaat, of nachtzorg. Maar zelfs in de reguliere thuiszorg is het de vraag of het efficiënt is met vier verpleegkundigen van verschillende organisaties in dezelfde flat aan het werk te gaan. Nu roepen we dat keuzevrijheid een groot goed is, maar de vraag is of dit op het niveau van een instelling moet georganiseerd, of op het niveau van de individuele medewerker. De gemeentelijke thuiszorgvoorziening als voorland?

Wij helpen organisaties met het vinden van hun route voor de toekomst in alle veranderingen die nu spelen binnen de langdurige zorg. Met een frisse blik, brengen we buiten binnen en zorgen we er voor dat u meerwaarde kunt creëren voor burgers en hun gemeenten. In de rol van projectleider, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel Jef Mol op 06 14 88 66 55 of George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

De meeste zorgorganisaties kennen ze nog helemaal niet, of pas enkele jaren: de accountmanager. In dit artikel behandelen we vijf vragen die essentieel zijn rondom het inrichten van accountmanagement. Vijf simpele vragen die kunnen helpen tot betere keuzes te komen rondom accountmanagement.

Toen de marktwerking haar intrede deed putten veel zorgorganisaties inspiratie uit de commerciële organisatiemodellen uit het bedrijfsleven. Er verschenen marketingafdelingen, er kwam onder druk van de arbeidsmarkt meer aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie, er ontstonden ‘bid-teams’ voor aanbestedingen en ook de accountmanager deed voorzichtig zijn intrede. Een en ander was sterk afhankelijk van mate van concurrentie van de lokale markt waarin de zorgaanbieder opereerde. Wij hebben gezien dat accountmanagement met zeer wisselend succes wordt geïmplementeerd. Soms krijgt het accountmanagement gestalte als rol binnen een reguliere lijnfunctie in de strategische of tactische laag. Maar in toenemende mate wordt gekozen voor een separate functionaris.

Wie is de accountmanager?

Een accountmanager is een echte verkoopspecialist, die het mandaat heeft om te onderhandelen met verschillende stakeholders. Om goed aan te kunnen sluiten werkt hij op coöperatieve wijze samen met de key-accounts om toegevoegde waarde te kunnen creëren. Daarnaast is ook een sterke verbinding met de interne organisatie nodig, dus met afdelingen/personen, om een zo scherp mogelijk beeld te krijgen van de verschillende (mogelijk zelf nog niet opgemerkte) behoeftes van de klant. Het is een echte ‘spin-in-het-web’ functie.

Vijf vragen rondom accountmanagement

De vijf vragen die iedereen die zich bezighoudt met (het inrichten van) accountmanagement zichzelf moet stellen is*:

  1. Voor welke klanten doen we het?
  2. Wat doen we voor die klanten?
  3. Hoe systematisch pakken we het aan?
  4. Wie zorgt er voor de klanten?
  5. Welke afdelingen en functionarissen zijn betrokken?

22graden Accountmanagement vraagstukken

Welke klanten (1)

De zorgverzekeraar, het zorgkantoor en de gemeente zijn in veel gevallen klanten waar een zorgorganisatie zich op zal moeten richten. Maar door toegenomen complexiteit wordt veel meer samengewerkt in netwerken om te komen tot integraal aanbod en arrangementen voor de eindgebruikers, daarmee worden derden waarvan de zorgorganisatie afhankelijk is (zoals andere zorgaanbieders, welzijnsinstellingen enz.) mogelijk ook veel belangrijker. Immers, het resultaat wat behaald wordt, is afhankelijk van de gezamenlijke prestatie.

Wat doen we en hoe systematisch pakken we het aan (2&3)

Hier zien we vaak dat er scherpe visie ontbreekt en zorginstellingen wat laten liggen. Want wat gebeurt is veelal het vertalen van inkoopcriteria naar de implicaties voor de organisatie, is het inkoopspel achter de rug, dan verslapt de aandacht weer voor het account. Een reactieve houding richting de account dus. Maar, waarom niet proactief meedenken over issues en verbeteringen? Zorgorganisaties moeten leren veel meer vanuit hun account te denken. Zo vraagt de gemeente om integrale oplossingen op de sociale domeinen en is het beperken van de schadelast voor verzekeraars van belang in combinatie met een goede kwaliteit voor hun verzekerden.

Wie zorgt er voor de klanten en welke afdelingen/functionarissen (4&5)

Voor bestuurders, directies en het topmanagement is het enorm wennen aan iemand die zich ‘ook’ met de externe contacten bezig houdt. Het elkaar regelmatig informeren en een heldere taakafbakening is van belang. Om een accountmanager ook echt de account te kunnen laten managen, moet er mandaat zijn. Anders wordt de accountmanager extern niet serieus genomen en steeds ingehaald door de lijnfunctionarissen. Andersom bestaan er ook risico’s. Als accountmanagers beloftes doen die niet waargemaakt kunnen worden bijv. Dat vraagt om een enorm goede afstemming en afbakening. Daar wringt de schoen ook vaak. Het afstemmen van het account- en verkoopplan met de bestuurders, directies en topmanagement is van essentieel belang. Evenals het goed afspreken van communicatie- en informatiestromen.

Bezint eer ge…

Accountmanagement kan zorgorganisaties helpen om te komen tot heldere en op maat gesneden verkoopplannen die vertrekken vanuit een waarde toevoegend perspectief voor klanten. Het zorgt voor een vast gezicht richting stakeholders en doet recht aan de specifieke expertise die sales met zich mee brengt. Belangrijk is dat de discussie over ‘wie, wat en hoe’ goed wordt gevoerd. Zo ook de discussie of het een aparte functionaris dient te zijn, of juist niet. De vijf geschetste vragen kunnen hierbij een simpel maar belangrijk hulpmiddel zijn.

Geïnteresseerd geraakt? Door onze gecombineerde ervaring vanuit meerdere perspectieven bij o.a. zorgkantoren en -verzekeraars, maar ook bij zorgaanbieders kan 22graden u goed ondersteunen bij vraagstukken rondom accountmanagement. Denk aan het inrichten van de functie of rol accountmanagement in uw organisatie, of in het verbeteren van de opzet en functioneren er van. Neem voor meer informatie gerust vrijblijvend contact op.

*) Homburg, C. (2012) Sales Excellence. Management for professionals. Key account management: the close cooperation with important customers. Springer-Verlag Heidelberg: Berlin. pp. 271-279