Na de decentralisaties van afgelopen januari blijven de vooraf (met name door de media) geschetste excessen in de meeste gemeenten nog uit. Wel zijn er grote en kleine zorgen over bijvoorbeeld het uitbetalen van PGB’s door de SVB, het garanderen van zorgcontinuïteit en de interne route van factureren en declareren. Dit zijn echter niet de onderwerpen waar een gemeente de meeste tijd in zou moeten steken.


Oude boom, nieuwe ballen

Wat op dit moment veelal te zien is, is dat gemeenten in de aloude ‘beheers- en regelreflex’ schieten. Zodra er iets gebeurt, wordt er ad-hoc een aantal mensen uit de organisatie bij elkaar geroepen om maatregelen te nemen. Er wordt, vanuit één casus, een plan uitgedacht dat lijkt te gaan werken en dat ook een positieve uitstraling op de wethouder in kwestie heeft. Onder het mom van daadkrachtig optreden wordt hier echter gewerkt aan een voortzetting van de oude praktijk: ieder effect dat optreedt proberen tegen te gaan met een nieuwe maatregel. Op deze manier wordt de oude kerstboom weer volledig opnieuw opgetuigd met nieuwe kerstballen. Als deze kerstballen zouden reflecteren zouden de beleidsmakers zien dat ze precies datgene doen wat afgesproken is om niet te doen: in de regelkramp schieten.

Dit zou niet het geval zijn wanneer er van tevoren bekend is binnen de organisatie wat er gaat gebeuren op het moment dat er zich iets voor doet. De proactieve methode van scenario-denken is hier een zeer geschikte methode voor. Hieronder schets ik drie situaties waarin scenario-denken een oplossing biedt. Zo kan schaarse tijd binnen gemeenten worden besteedt aan het toekomstbestendig maken van een nieuw systeem voor zorg en ondersteuning. Dit door in te richten, te bouwen aan nieuwe en goede relaties met haar contractpartners en nog belangrijker: het innovatief opereren om de bezuinigingen te realiseren zonder kwaliteitsverlies.


Scenario’s voor excessen

Excessen zullen zich het komende jaar zeker voordoen. Inwoners die de dupe lijken te zijn van overheidsfalen; al dan niet met fatale afloop. Hoewel de oorzaak zeker niet altijd bij overheidstaken zal liggen, zal dat wel de perceptie zijn. En hoewel excessen niet zijn te voorkomen, is het wel mogelijk om voorbereid te zijn. Enerzijds zijn er protocollen mogelijk voor raadsleden en bestuurders. Anderzijds kunnen goed voorbereide scenario-planningen ervoor zorgen dat er ook direct adequaat wordt gereageerd: wat kan er gebeuren in de omgeving van de persoon in kwestie, hoe worden betrokken personen geïnformeerd?


Scenario’s voor budget-overschrijding

Dat budgetoverschrijdingen dit jaar vaker dan ooit voor zullen komen, staat buiten kijf. De vraag is wanneer ze zullen optreden en hoe hoog ze zullen zijn. Door de gebrekkige kwaliteit van informatie vanuit het Rijk kunnen gemeenten op dit moment niet anders dan uitgaan van ruwe schattingen. Geen duidelijkheid over aantallen cliënten, niet over kosten van zorgtrajecten, niet over de duur van trajecten. Het lijkt een goed bewaard geheim, maar de nieuwe maatregel is een ‘open-einde’ regeling. Iedere inwoner die zorg of ondersteuning nodig heeft zal deze krijgen. Of er nu budget is of niet. Deze zorgplicht is, geheel terecht, opgelegd door het Rijk maar wordt betaald door de gemeenten.

Om voorbereid te zijn op deze situatie is het wenselijk om vooraf, door middel van scenario-analyse, vast te stellen hoe te handelen op het moment van overschrijding. Het laatste wat een wethouder wil, is schouderophalend voor de raad moeten staan om uit te leggen dat de overschrijding toch onverwachts kwam. En dat het ook niet duidelijk is waar het geld vandaan komt. Gedegen scenario-analyse zorgt ervoor dat de gemeente op tijd weet wanneer men uit budget dreigt te gaan lopen en zorgt ervoor dat bekend is welke stappen er worden ondernomen om de begroting en de raad voor te bereiden op maatregelen. Want dat het geld er moet komen is zeker en dat gemeenten niet 2016 willen ingaan als artikel 12 gemeente is vanzelfsprekend.


Scenario’s voor falende aanbieders

Niet alleen gemeenten krijgen het zwaar te verduren, ook zorginstellingen voorzien een zwaar jaar. De verwachting is dat zorginstellingen om zullen vallen, zeker nu de overheid heeft uitgesproken geen actieve steun te verlenen aan voormalige AWBZ organisaties. De vraag voor wethouders is wat te doen op het moment dat een zorgaanbieder omvalt? Wie neemt de zorg over van de cliënten? Met een goede scenario-planning kan voorkomen worden dat er ter elfde uren nog een beslissing moet worden genomen over bijvoorbeeld het ‘redden’ van een instelling. Een beslissing die op een dergelijk moment anders niet wordt genomen op inhoud.


Uw scenario: 22graden BV

De adviseurs van 22graden begeleiden bij het proces van scenario-denken binnen uw organisatie. Het opstellen van planningen aan de hand van scenario’s zorgt ervoor dat uw organisatie toekomstbestendig wordt ingericht en klaar is voor actie wanneer nodig.

Wij ondersteunen zorgaanbieders en gemeenten bij de decentralisaties. Of het nu om in- en verkoop gaat, contractmanagement of nieuwe zorgconcepten. Wij kennen ieders belangen en zorgen, maar vooral de kansen. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

 

 

De meeste zorgaanbieders krijgen er noodgedwongen mee te maken: reorganiseren. Een competentie die alleen maar belangrijker wordt. Krappere kaders, het innoveren van primaire processen en het toekomstgericht inrichten van organisaties zijn op dit moment het devies.

Geef iedereen de ruimte voor goede ideeën & committeer vervolgens het gehele hogere management

Vaak zie je dat degene die het grootste bedrijfsonderdeel heeft, over de meeste bedden, uren of euro’s gaat, in de ontwerpfase van de reorganisatie het meeste invloed heeft. Dat versmalt vaak de discussie, waardoor nieuwe (en misschien wel baanbrekende) ideeën het niet halen (“not invented here”) en je met reorganisaties komt die een vrij lineaire vertaling zijn van de huidige situatie. In de plan-/ideefase van een reorganisatie is dat niet te adviseren. Organiseer deze fase zo dat iedereen zich vrij voelt goede ideeën aan te dragen. En als de contouren van de reorganisatie er zijn, zorg er dan voor dat het hele management zich achter de plannen schaart. Geen muurbloemen dus. Al is het maar omdat tijdens de uitvoering, er veelal een extra beroep wordt gedaan op andere (staf)afdelingen/diensten en er een voorbeeld uitgaat van de uitstraling van het hoger management. Reorganiseren vraagt in die zin van iedereen wat.

Creeër één of meerdere reorganisatieteams, waarin ook deelnemers zitten die niet zijn belast met de dagelijkse managementprocessen

Een omvangrijke reorganisatie doe je er niet ‘even bij’. Het is complex, tijdrovend en vraagt om creativiteit. Omdat het in financiële zin al heet wordt onder de voeten, neigt men ernaar zoveel mogelijk activiteiten voor de reorganisatie zelf te doen. Dat is op zich goed, maar ook een van de grootste oorzaken van vertraging. Zorg voor voldoende beschikbaarheid van mensen (in- en externen) die dedicated kunnen werken aan de activiteiten van de reorganisatie. Het schrijven van het plan, het sturen op het proces, de HR-component, juridische aspecten en de besluitvormingstrajecten: het is écht een hele klus. Zie het ook als een businesscase: drie maanden vertragen met een traject, kan betekenen dat drie maanden later ontslag wordt aangezegd. Drie maanden de salariskosten van medewerkers die voor ontslag worden voorgedragen… Overigens wil dit niet zeggen dat er een geheel autonoom team moet komen, juist de koppeling met het verantwoordelijke management dient goed/intensief te zijn.

De regel van 3: kies!

Een nieuwe inrichting van de managementstructuur + een schuifplan om de vastgoeduitdagingen op te lossen + de ontwikkeling van een nieuwe Wmo-propositie + de participatie in de nieuwe dementieketen + het extramuraliseren van de behandelfunctie = underperformen op alles! Uit onderzoek blijkt dat je het beste maximaal drie grote trajecten tegelijkertijd kunt laten lopen. In de praktijk zien we nogal eens dat er teveel tegelijk wordt gedaan; blijf realistisch.

Wij begeleiden organisaties met het uitdenken en uitvoeren van de plannen en kunnen alle expertise leveren die nodig is. Hulp nodig? Vrijblijvend sparren? Neem contact met ons op!

Hoe hebben we dit ooit zo kunnen besluiten? Het is een vraag die helaas, al dan niet impliciet, wel eens opborrelt in een vergadering van de RvB, directie of MT. De afgelopen jaren is er meer en meer aandacht gekomen voor de kwaliteit van besluitvorming. Want we zijn er eigenlijk helemaal niet zo goed in. Psychologische vertekeningen liggen op de loer. En mogen we ook nog met het hart of op intuïtie besluiten? Of moeten we het helemaal rationaliseren? In dit artikel een checklist voor besluitvorming.

Een besluit komt tot stand vanuit: intuïtie, kwaliteit van informatie, logica en common sense. Zij doen er allen toe. Maar zoals gezegd, psychologische vertekeningen liggen ook op de loer en daar wordt vaak niet bewust mee omgegaan. De literatuur is ongelofelijk uitgebreid wanneer het aankomt op de effecten. Zonder volledig te zijn een greep:

  • We ontlenen een subjectief gevoel aan zekerheid dat meer informatie leidt tot betere besluiten. Dit klopt echter niet: we kunnen maar een beperkte hoeveelheid informatie aan.
  • Confirmation bias: we gebruiken selectief meer informatie die in lijn is met onze verwachtingen, ambities en wensen.
  • Salience: het gebruiken van informatie die een hoog zichtbaarheidsgehalte heeft, gemakkelijk te interpreteren of voor te stellen is.
  • Biases: er zijn ongelofelijk veel vertekeningseffecten. Zoals: het halo-effect (bepaalde informatie die ontbreekt wordt consistent ingevuld/in lijn gebracht met informatie die er wel is), attributie-effect (toeschrijven van de oorzaak aan een bepaalde in/externe factor) en hindsight bias (achteraf wisten we al lang dat dit resultaat er uit zou komen…).

En dan hebben we het nog niet eens over de effecten die besluitvorming in een groep (zoals een RvB, directiegroep of MT) met zich kan meebrengen: zoals groepsdenken, het common knowledge effect (deelnemers van de vergadering delen bepaalde informatie niet omdat zij denken dat anderen die ook wel hebben en dus meewegen) en de Abelene paradox (deelnemers passen hun voorkeur aan, aan de vooronderstelde voorkeur van de groep).

Een simpele checklist (1) kan al helpen om bewuster om te gaan met besluitvormingprocessen in een vergadering. Veelal helpt het om specifiek iemand de rol toe te bedelen om te letten op psychologische vertekeningen.

  1. Zijn er reële alternatieven onderzocht voor het voorliggende besluit?
  2. Zouden er persoonlijke belangen kunnen meespelen bij de inbrenger van dit besluit?
  3. Zijn de risico’s gedegen onderzocht die gepaard gaan met het voorliggende besluit?
  4. Zijn we niet te positief over het voorliggende besluit?
  5. Als dit besluit over een jaar opnieuw moet worden genomen, welke informatie zou je dan willen hebben om een goed besluit te kunnen nemen?
  6. Is de gebruikte data betrouwbaar?
  7. Is het voorliggende besluit niet te voorzichtig?

Naast deze vragen zijn er nog meer zaken op te nemen in een dergelijke checklist. Want zo dient te worden afgewogen of besluiten passen zijn in de missie, visie en/of meerjaren/jaarplan van  de organisatie. Zijn er checks op te nemen wanneer het gaat om de betrokkenheid van gremia enzovoorts.

22graden helpt organisaties o.a. met het verbeteren van strategische en managementprocessen. Neem voor meer informatie contact op.

1) Naar: Kahneman et. al. Before you make that big decision. Harvard Business Review. Juni 2011.

Veel mensen in zorgorganisaties hebben geen idee wat een bestuurssecretaris zoal doet. Veelal wordt de associatie met een secretaresseachtige functie gemaakt. Daar waar vroeger secretarissen van de Raad van Bestuur vooral een administratieve functie hadden, schuift het vak van bestuurssecretaris veel meer op naar een regiefunctie. Ze werken in de schaduw van de macht. In de zorg zien we dat ook.

De bestuurssecretaris in beursgenoteerde ondernemingen is de ‘hoeder van corporate governance’. In de zorgsector wordt deze rol ook steeds sterker verwacht. Vraagstukken die o.a. tot het domein behoren van de bestuurssecretaris zijn:  Worden besluiten via de correcte procedures en afspraken genomen? Hoe komt de jaarverantwoording tot stand? Hoe kunnen bestuurders, maar ook toezichthouders worden voorzien van juiste en tijdige informatie? Enzovoorts.

Een bestuurssecretaris kan een enorme meerwaarde brengen als smeerolie tussen diverse gremia: OR, CR, directieteam/MT, RvB, RvT/RvC. Een goede bestuurssecretaris weet meer dan ieder ander hoe de vlag er bij hangt in de organisatie en haar omgeving en gebruikt zijn kennis voor één belang: doen wat goed is voor de organisatie. Dat betekent: integriteit, geheimhouding en soms juist het actief delen van informatie. Dat maakt het een fantastisch vak, met een autonome en unieke positie. Maar ook een moeilijk vak: er is een enorme organisatiesensitiviteit nodig, communicatieve en analytische vaardigheden.

In de non-profit sector wordt de bestuurssecretarisfunctie veelal gecombineerd met het aansturen van één of meerdere stafdiensten. De bestuurssecretaris heeft veelal een adviserende rol in de besluitvorming en is inhoudelijk zeer goed op de hoogte van het reilen en zeilen binnen de organisatie. Een goede bestuurssecretaris zorgt ervoor dat het bestuur aan besturen toekomt en toezichthouders aan toezichthouden. Daarom zou iedere organisatie zich een goede secretaris moeten gunnen.

22graden ondersteunt organisaties door het leveren van interim-bestuurssecretarissen en directiesecretarissen. Daarnaast adviseren we over de inrichting van de management- en besturingsprocessen. Deze zijn onlosmakelijk verbonden aan de rol van de bestuurssecretaris. Ook coaching van bestuurssecretarissen is mogelijk.

Doorpraten? Neem gerust contact met ons op.