Staatssecretaris Martin van Rijn heeft 100 miljoen beschikbaar gesteld om de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen te verbeteren. Ongetwijfeld vanuit zeer oprechte motieven, maar het voelt alsof hij nog wat wilde afmaken. Daarnaast speelt mogelijk het schuldgevoel naar zijn moeder en vader mee. Of het feit dat hij in zijn periode als staatssecretaris niet voor elkaar heeft gekregen wat hij eigenlijk wilde: de kwaliteit van de langdurige zorg naar een hoger plan tillen.

Laat ik maar ongenuanceerd mijn visie geven: “Helaas mijnheer Van Rijn, deze 100 miljoen zal niets veranderen aan de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen!”.

Allereerst is 100 miljoen een druppel op een gloeiende plaat. De sportjournalist Hugo Borst stelt dat er 1500 tot 2000 miljoen nodig is om de kwaliteit te verhogen. Dit getuigt niet van realisme en gaat voorbij aan het feit dat er een wetenschappelijk aangetoonde realiteit is dat meer geld eerder leidt tot slechtere zorg.

Wat is 100 miljoen nou op het budget van bijna 17 miljard voor de verpleeghuiszorg? Slechts 0,58 procent! Ter vergelijking voor beeldschermzorg geldt een toeslag van 0,5 tot 1 procent. Een half procent erbij wordt als extraatje ervaren, maar het nettorendement, zeker na aftrek van minimaal 20% uitvoeringskosten, zal geen duurzaam verschil maken.

Het ministerie van VWS stelt dat de kwaliteit van de intramurale zorg nu naar een hoger plan getild zal worden aan de hand van de nieuwe normen van kwaliteit. Het is natuurlijk nonsens dat dit centraal geïnitieerd zou kunnen worden met een injectie van 100 miljoen. Iedereen die de verpleeghuiszorgwereld kent, weet dat deze centrale regie niet zal werken.

Maar wat dan wel vraagt u zich af

Efficiëntie en effectiviteit in verpleeghuizen verhogen:
In de verpleeghuiszorg wordt nog onvoldoende gebruik gemaakt van methodisch werken. Daarnaast is sprake van een (te) hoog en onnodig ziekteverzuim. Te vaak wordt (al dan niet noodgedwongen door de omstandigheden) gekozen voor uitzendkrachten. Deze uitzendkrochten kosten factor 2,4 en werken niet bij aan een efficiënte en duurzame planning van zorgmedewerkers.

Autonomie bij de zorgprofessionals en zorgteams bevorderen
Goede zorgprofessionals weten wat cliënten nodig hebben. Op dit moment wordt er te vaak gekozen voor landelijke hypes die van bovenaf op de teams geworpen worden zonder een gedegen implementatie en draagvlak. Ik denk hierbij aan hypes als buurtzorg en het Rijnlandse model. Te vaak worden hypes als deze gezien als doel, terwijl het in de basis een middel is. Focus je nu eens op de zorgprofessional en leer ze gebruik te maken van hun talent en passie. Dan zal de zorg vanzelf tot een hoger niveau komen.

Verzorgende en verpleegkundigen hebben een mooi vak
Veel aandacht is er voor het werven van nieuwe zorgprofessionals. Vergeten wordt dat de uitstroom de belangrijkste reden is voor het te kort van zorgprofessionals. Er moet dus meer gefocust worden op het verminderen van de uitstroom dan het vermeerderen van de instroom. Zorg ervoor dat verzorgenden en verpleegkundigen weer trots zijn op hun vak. Laat ze uitstralen dat ze een prachtbaan hebben. En zorg ervoor dat jonge mensen weer graag in de zorg komen werken. Juist omdat ze daar een meerwaarde voor mensen kunnen creëren en gewaardeerd worden door zowel cliënt, collega als leidinggevende. Wakker de passie bij de zorgprofessional aan en match dit aan hun unieke talenten!

Leiders in plaats van managers
In de zorg en ook in de verpleeghuiszorg hebben we een systeem gebouwd met managers. Mensen die vanuit goede bedoelingen processen in goede banen proberen te leiden. Deels hebben we die natuurlijk nodig. Echter is het aanwezig zijn van managers niet het probleem, het probleem is het te kort aan leiders. Een manager is nu eenmaal niet direct een leider (en andersom).  Leiders zijn mensen, die vanuit bescheidenheid zorgwerkers motiveren boven zichzelf uit te stijgen. Daarnaast laten zij met hun visie en passie de verpleeghuiszorg een plek zijn, waar je met een gerust hart je vader of moeder laat verblijven als het niet anders meer kan.

Een positieve noot
Tot slot moet ik kwijt dat de verpleeghuiszorg nog steeds een dikke voldoende krijgt van de cliënt (een ruime 8). De beschikbaarheid van personeel en de kwaliteit van eten wordt weliswaar met slechts een ruime 6 beoordeeld, maar laten we vooral niet doen dat de verpleeghuiszorg in algemene zin slecht is. Ja er zijn schrijnende gevallen die opgelost moeten worden maar dit gaan we helaas niet oplossen met een nieuw kwaliteitskader of 100 miljoen extra. Verbeteringen zullen moeten komen door een andere vorm van aansturing, leiderschap. Juist deze mensen kunnen zorgprofessionals weer in hun kracht zetten, zodat zij kunnen excelleren en de cliënt er direct van profiteert. Laten we weer trots worden op de verpleeghuiszorg in Nederland!

Onlangs heb ik bewust de keuze gemaakt om als interim-manager aan de slag te gaan. Ik vind het leuk om mijzelf in het diepe te gooien (afgezien van het vallen). Ik houd van afwisseling, uitdagingen en nieuwe mensen ontmoeten. Mijn eerste klussen als interim-manager zijn me goed bevallen.

Echter, het woord interim-manager geeft mij een vervelend gevoel. In de vakliteratuur wordt gesproken over leiderschap en leiders, terwijl we in het werkveld vaak spreken over (interim-)managers. En laten we eerlijk zijn: elke zichzelf respecterende ‘manager’ wil toch eigenlijk een leider zijn? Ik dus ook. Ik wil een interim-leider zijn.

Er zijn veel verschillende theorieën over leiderschap. De theorieën van onder andere Simon Sinek, Ricardo Semler en John Maxwell spreken mij het meeste aan. Je kunt een discussie voeren over de wetenschappelijke waarde van de theorieën en de manier van het verspreiden van de boodschap, dit laatste is in sommige gevallen bijna cabaretesk. Echter, als je de boeken leest en films bekijkt, zie ik wel een rode draad die voor mij als interim-leider bruikbaar is.

Maxwell koppelt de verschillende niveaus van leiderschap aan mate van invloed die je hebt. Hoe hoger je niveau van leiderschap, hoe groter je invloed. Bij niveau 1 (position) is je leiderschap gebaseerd op je titel, maar heb je nog geen invloed. Op niveau 2 (permission) heb je al iets bewezen en wordt je geaccepteerd als leider. Bij niveau 3 (production) ga je daadwerkelijk resultaten boeken met collega’s. Met niveau 4 (people development) ga je collega’s ook helpen met hun eigen persoonlijke ontwikkeling. Tenslotte op niveau 5 (Pinnacle) heb je je zowel op zakelijk als op menselijk vlak bewezen, je leiderschap (in invloed) is op het maximale niveau. Het vertrouwen op de eigen verantwoordelijkheid is een van de pijlers binnen de visie van Semler. Werknemers krijgen binnen deze theorie veel eigen verantwoordelijkheden en beslisruimte. Sinek geeft aan dat mensen autonoom en goed gaan functioneren als ze zich veilig voelen en er veel onderling vertrouwen is. Als leider moet je investeren in het klimaat van veiligheid en vertrouwen. Hierbij is het goede voorbeeld geven essentieel.

Kort samengevat heb ik als interim-leider een aantal ingrediënten nodig om resultaat te genereren:

  • Vertrouwen geven aan medewerkers;
  • Creëren van veiligheid;
  • Ruimte bieden voor zelfstandigheid/verantwoordelijkheid;
  • Een minimaal leiderschapsniveau (3).

Daar ligt precies de uitdaging. Vertrouwen naar mij moet groeien en dat kun je bereiken door open, eerlijk en consequent in je handelen te zijn. Een volgende stap is om mensen ruimte, verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven. Dat betekent ook ruimte bieden voor fouten. Daarnaast goed zoeken naar het gedrag achter het gedrag en dat bespreekbaar maken. Wees daar ook eerlijk in. Wat past wel maar ook wat past niet. Met een coachende insteek krachten en uitdagingen zichtbaar maken en daarna oprecht helpen met zoeken naar een duurzame oplossing.

En zoals Sinek zegt: “leadership is a choice, not a rank.” Ik ga werken als interim-leider.

Gemeenten en bestuurders: stap over je eigen schaduw heen en zorg voor Lisa

 Lisa is 11 jaar en woont sinds een half jaar in een gezinshuis van een jeugdzorginstelling. De afgelopen jaren heeft ze op verschillende groepen gewoond en daarvoor in 2 pleeggezinnen. Haar gedrag in het gezinshuis is moeilijk te hanteren: ze kan agressief zijn, wil niet naar school en gaat geen band aan met de gezinshuisouders en de andere kinderen. Bij Lisa is recent een verstandelijke beperking gediagnosticeerd en op jonge leeftijd een reactieve hechtingsstoornis. Lisa heeft specialistische behandeling nodig maar deze expertise moet van een andere organisatie komen.

Het laatste rapport van de commissie Transitie Sociaal Domein dateert van 30 september 2016: “We staan aan het begin van de transformatie en het moeilijkste moet nog komen.” In de praktijk van de Jeugdzorg zullen kinderen, ouders, professionals, bestuurders en vele anderen dit beamen. De schotten tussen sectoren, beschikkingen, doorverwijzingen, budgetplafonds, lange wachtlijsten, gebrek aan samenwerking en samenhang, daar moeten we nu echt afscheid van nemen.

De Jeugdzorg en zorgaanbieders reageren momenteel vooral reactief op de vragen, eisen en inkoopgesprekken met de gemeente. Als de gemeente meer crisisbedden vraagt, dan worden die binnen zeer korte tijd geleverd. Als er groepen gesloten moeten worden gebeurd dat ook. Hierbij wordt voorbijgegaan aan het perspectief van het kind en de instelling: de kwaliteit van zorg komt ernstig in het geding als er binnen een paar weken zoveel groepen worden geopend en kennis en kunde gaat verloren als er groepen worden gesloten.

De gemeenten proberen innovatie te initiëren door aparte offerte trajecten in te zetten, waarop aanbieders een project kunnen indienen. Hiermee komt de daadwerkelijke transformatie niet van de grond. Verandering en integraal werken moet ontstaan vanuit intrinsieke motivatie van de zorgaanbieder omdat de kinderen en gezinnen dat nodig hebben. Niet vanuit allerlei extrinsieke belonings en financieringssystematieken. Ouders en kinderen die hulp nodig hebben, willen niet naar 3 loketten als er problemen zijn. Zij willen hulpverleners die samen werken, soepel kunnen verwijzen voor diagnostiek of behandeling en snel de zorg die nodig is. Momenteel bestaan Jeugd GGZ, Jeugdhulp en LVB zorg nog vooral naast elkaar, maar niet met elkaar. Bestuurders handelen nog teveel in het belang van de eigen organisatie, dat moet anders: het belang van het kind en zijn gezin moet het vertrekpunt worden.

De Jeugdzorg moet samen met de gemeenten uit de kramp van het korte termijnperspectief. We komen daar door bij de inkoop- en contractgesprekken afspraken voor de langere termijn te maken (2 of 3 jaar) zodat de focus niet meer op overleven ligt maar op stabiliseren, bestendigen en innoveren. Bij deze gesprekken moet het gaan over kwaliteit van zorg, onderzoek naar resultaten en vóóral over het perspectief van ouders en kinderen. Gemeenten moeten in ketens gaan denken, resultaatgericht gaan werken en de invulling van zorg overlaten aan de professional.

De jeugdzorg, Jeugd GGZ en VG staan met op een kantelpunt en moeten het tij gaan keren: regie nemen, je product verkopen en bovenal gaan samenwerken met de GGZ en de VG. Want integraal werken, dat is wat de kinderen, jongeren en gezinnen nodig hebben! Ook de wijk/jeugd en sociale teams snakken ernaar; zo hoeven zij niet drie keer hetzelfde verhaal te vertellen aan elke sector.

Bestuurders in alle sectoren moeten lef en leiderschap tonen en niet braaf doen wat de gemeente vraagt. Redeneren vanuit het kind, de jongere en het gezin, samen met al die professionals die precies weten wat er nodig is, dat is wat er moet gebeuren.

Stap over je eigen schaduw en zeg gewoon tegen de inkoper dat je het niet meer wil hebben over budgetplafonds, zorgvormen, op- en afschalen, maar vraag hoe je gezamenlijk kunt gaan faciliteren dat elk kind en zijn gezin de juiste zorg krijgt.

In elke jeugdzorgorganisatie zijn kinderen zoals Lisa: laat de professional bij de gemeente die verhalen presenteren en een voorstel doen wat nodig is. Dan gaat de jeugdzorg “leven” bij de gemeente.

Na wat geharrewar is de behandeling van Lisa gestart: zij krijgt therapie en de gezinshuisouders worden begeleid in de omgang met haar. Het doel is dat Lisa in het gezinshuis kan opgroeien en niet meer overgeplaatst hoeft te worden. Zowel een VG-organisatie als de GGZ zijn betrokken. Er is nog overleg gaande over de financiering.