Lunchen moet je toch. Dus ik dacht, ik ga eens eten bij een zorgaanbieder en let goed op. We adviseren instellingen niet voor niets over hoe ze beter vanuit de klant kunnen organiseren. Hoe komt het nou op me over? Welke ervaring heb je hier als klant? Is dit hoe ik het zou willen? Waar kunnen ze in groeien?

Het was een kleine bistro. Uit de naam leidde ik af dat het gerund werd door de zorgaanbieder. Aan de buitenkant kon ik dat echt niet zien. Het zag er uit als een ‘echte’ bistro, een eigen deur en een eigen terras. Het lag midden in een woonwijk en ik wist dat in de gebouwen ongeveer 60 plaatsen zijn voor zware verpleeghuiszorg.

Bij binnenkomst zag het er netjes uit. Het enige dat opviel was de grote groep ouderen die in de bistro aan het eten was. Ik werd netjes aangesproken. Vroeg naar het mosterdsoepje en een broodje kip. Redelijke prijs en ook nog eens lekker.

Langzaam aan vertrokken steeds meer ouderen, toen ik nog aan het eten was. Er werd vriendelijk gedag gezegd. Volgens mij waren er ook wat vrijwilligers die mensen in een rolstoel terugbrachten naar een appartement. Tot zover niets bijzonders. Ik was in een  ‘wauw-het-kan-dus-toch’ stemming.

Maar toen kwam ze binnen. Gekleed in keurige bedrijfskleding, met een kordate pas die bijna alleen verzorgenden en verpleegkundigen hebben. Ze was vriendelijk en aan de reacties van meerdere bewoners kon ik merken dat ze ook geliefd was. Maar toch. Een mevrouw die bibberend vooruit schuifelde met haar rollator en precies voor mijn tafel werd aangehouden door diezelfde geliefde verzorgende. Ze vroeg, echt te luid:

Heeft u er nog aan gedacht om urine op te vangen?

De bibberende mevrouw keek wat vertwijfeld mijn richting uit en ik keek snel weg om de wederzijdse schaamte niet groter te maken dan hij al was. Mijn bijna geweldige ervaring werd met één vraag teniet gedaan.

Niet uniek
Dit is maar een klein voorbeeld op microniveau, maar in mijn werk zie ik het iedere dag op zoveel manieren terug. In grote processen, zoals hoe het contact met oriënterende cliënten/bewoners/klanten wordt vormgegeven. Dan denk ik: hoe krijg je ooit je appartementen verhuurd als je de processen zo hebt ingericht? Maar ook in zaken als de grote waterscheiding tussen servicediensten en de  ‘zorg’, er is vaak een versnipperd en verknipte wijze van organiseren waardoor er vaak een (te) beperkt idee is van wie, wat op welk moment rondom een klant doet. We laten écht dingen liggen als we denken en organiseren vanuit het perspectief van de klant. Of vanuit de reis zoals beleefd door de ogen van de klant (customer journey mapping).

Actuele case
Op dit moment herontwerpen we samen met een opdrachtgever in de VVT (en vooral ook samen met klanten en hun naasten!) het gehele verhuisproces (nu nog ‘opname’ genoemd, brrrr). Van zes maanden voor, tot zes weken na verhuizing. Het verhuizen naar een verpleeghuis is een vaak traumatische gebeurtenis. Er is een overload aan informatie en de timing van die informatie is niet doordacht. Daarnaast bepaalt de zorgaanbieder vooral de agenda. We komen met zaken als niet-reanimatieverklaringen aanzetten op de dag van verhuizen, brandveiligheidsinstructies, zorgovereenkomsten en ga zo maar door, terwijl je net je man thuis achter laat waar je 53 jaar mee hebt samengewoond. We gaan u op de hoogte houden van de resultaten en onze aanpak.

Zelf een stap zetten of meedenken?

Op deze pagina vindt u een stappenplan voor het maken van een klantreis. Wij geloven dat u heel veel zelf kunt doen. Wij wakkeren het proces graag voor u aan. En als u nu een specifieke uitdaging rondom een klant beetpakt, stel dan eens de volgende vragen:

  • Kan ik het makkelijker maken (tijd besparen, minder moeite, minder geld)?
  • Kan ik risico’s reduceren voor de klant?
  • Kan ik het plezieriger maken?
  • Kan ik een behoefte overtreffen? Ken ik onderliggende niet expliciete behoeften die ik kan vervullen?

Als we hierbij kort kunnen ondersteunen, doen we dat graag. Neem voor vragen gerust contact op!

Na de decentralisaties van afgelopen januari blijven de vooraf (met name door de media) geschetste excessen in de meeste gemeenten nog uit. Wel zijn er grote en kleine zorgen over bijvoorbeeld het uitbetalen van PGB’s door de SVB, het garanderen van zorgcontinuïteit en de interne route van factureren en declareren. Dit zijn echter niet de onderwerpen waar een gemeente de meeste tijd in zou moeten steken.


Oude boom, nieuwe ballen

Wat op dit moment veelal te zien is, is dat gemeenten in de aloude ‘beheers- en regelreflex’ schieten. Zodra er iets gebeurt, wordt er ad-hoc een aantal mensen uit de organisatie bij elkaar geroepen om maatregelen te nemen. Er wordt, vanuit één casus, een plan uitgedacht dat lijkt te gaan werken en dat ook een positieve uitstraling op de wethouder in kwestie heeft. Onder het mom van daadkrachtig optreden wordt hier echter gewerkt aan een voortzetting van de oude praktijk: ieder effect dat optreedt proberen tegen te gaan met een nieuwe maatregel. Op deze manier wordt de oude kerstboom weer volledig opnieuw opgetuigd met nieuwe kerstballen. Als deze kerstballen zouden reflecteren zouden de beleidsmakers zien dat ze precies datgene doen wat afgesproken is om niet te doen: in de regelkramp schieten.

Dit zou niet het geval zijn wanneer er van tevoren bekend is binnen de organisatie wat er gaat gebeuren op het moment dat er zich iets voor doet. De proactieve methode van scenario-denken is hier een zeer geschikte methode voor. Hieronder schets ik drie situaties waarin scenario-denken een oplossing biedt. Zo kan schaarse tijd binnen gemeenten worden besteedt aan het toekomstbestendig maken van een nieuw systeem voor zorg en ondersteuning. Dit door in te richten, te bouwen aan nieuwe en goede relaties met haar contractpartners en nog belangrijker: het innovatief opereren om de bezuinigingen te realiseren zonder kwaliteitsverlies.


Scenario’s voor excessen

Excessen zullen zich het komende jaar zeker voordoen. Inwoners die de dupe lijken te zijn van overheidsfalen; al dan niet met fatale afloop. Hoewel de oorzaak zeker niet altijd bij overheidstaken zal liggen, zal dat wel de perceptie zijn. En hoewel excessen niet zijn te voorkomen, is het wel mogelijk om voorbereid te zijn. Enerzijds zijn er protocollen mogelijk voor raadsleden en bestuurders. Anderzijds kunnen goed voorbereide scenario-planningen ervoor zorgen dat er ook direct adequaat wordt gereageerd: wat kan er gebeuren in de omgeving van de persoon in kwestie, hoe worden betrokken personen geïnformeerd?


Scenario’s voor budget-overschrijding

Dat budgetoverschrijdingen dit jaar vaker dan ooit voor zullen komen, staat buiten kijf. De vraag is wanneer ze zullen optreden en hoe hoog ze zullen zijn. Door de gebrekkige kwaliteit van informatie vanuit het Rijk kunnen gemeenten op dit moment niet anders dan uitgaan van ruwe schattingen. Geen duidelijkheid over aantallen cliënten, niet over kosten van zorgtrajecten, niet over de duur van trajecten. Het lijkt een goed bewaard geheim, maar de nieuwe maatregel is een ‘open-einde’ regeling. Iedere inwoner die zorg of ondersteuning nodig heeft zal deze krijgen. Of er nu budget is of niet. Deze zorgplicht is, geheel terecht, opgelegd door het Rijk maar wordt betaald door de gemeenten.

Om voorbereid te zijn op deze situatie is het wenselijk om vooraf, door middel van scenario-analyse, vast te stellen hoe te handelen op het moment van overschrijding. Het laatste wat een wethouder wil, is schouderophalend voor de raad moeten staan om uit te leggen dat de overschrijding toch onverwachts kwam. En dat het ook niet duidelijk is waar het geld vandaan komt. Gedegen scenario-analyse zorgt ervoor dat de gemeente op tijd weet wanneer men uit budget dreigt te gaan lopen en zorgt ervoor dat bekend is welke stappen er worden ondernomen om de begroting en de raad voor te bereiden op maatregelen. Want dat het geld er moet komen is zeker en dat gemeenten niet 2016 willen ingaan als artikel 12 gemeente is vanzelfsprekend.


Scenario’s voor falende aanbieders

Niet alleen gemeenten krijgen het zwaar te verduren, ook zorginstellingen voorzien een zwaar jaar. De verwachting is dat zorginstellingen om zullen vallen, zeker nu de overheid heeft uitgesproken geen actieve steun te verlenen aan voormalige AWBZ organisaties. De vraag voor wethouders is wat te doen op het moment dat een zorgaanbieder omvalt? Wie neemt de zorg over van de cliënten? Met een goede scenario-planning kan voorkomen worden dat er ter elfde uren nog een beslissing moet worden genomen over bijvoorbeeld het ‘redden’ van een instelling. Een beslissing die op een dergelijk moment anders niet wordt genomen op inhoud.


Uw scenario: 22graden BV

De adviseurs van 22graden begeleiden bij het proces van scenario-denken binnen uw organisatie. Het opstellen van planningen aan de hand van scenario’s zorgt ervoor dat uw organisatie toekomstbestendig wordt ingericht en klaar is voor actie wanneer nodig.

Wij ondersteunen zorgaanbieders en gemeenten bij de decentralisaties. Of het nu om in- en verkoop gaat, contractmanagement of nieuwe zorgconcepten. Wij kennen ieders belangen en zorgen, maar vooral de kansen. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

 

 

Vanaf 1 januari 2015 moet de huisartsenzorg er dan ook aan geloven; een nieuwe bekostigingsmethode. Dat heeft nogal wat voeten in aarde. De relatie tussen huisarts en de patiënt vormt immers nog altijd de basis, maar kunnen huisartsen of HAGRO’s ook mee met de eisen die aan innovatie en praktijkmanagement worden gesteld? Hoe stellen zij de toekomst van hun praktijk veilig?

Vals alarm of een serieuze bedreiging voor huisartsen?

De nieuwe financiering en met name de toekomstvisie op de huisartsenzorg lijken een serieuze bedreiging te zijn voor huisartsen die zich niet proactief opstellen. De veranderingen zijn volgens de LHV (Landelijke Huisartsen Vereniging) terug te brengen tot een beperkt aantal focusgebieden. De focusgebieden zijn onder andere:

  • het zelfmanagement van patiënten
  • E- health
  • de service en bereikbaarheid van de praktijk
  • praktijkmanagement
  • personeelsmanagement
  • substitutie van de 2de lijn
  • samenwerkingsverbanden binnen de eerste lijn
  • het ondersteunen van kwetsbare doelgroepen, en
  • de continuïteit van zorg.

Daarnaast wordt er vooral ook nog verwacht dat huisartsen vooral arts zijn (gelukkig maar) en dat de patiënten zich net zo vertrouwd voelen, zoals altijd, om hun psychische of lichamelijke problemen met hun huisarts te bespreken. Duidelijk is dat er een grote hoeveelheid werkzaamheden worden verwacht die vooral te maken hebben met organiseren en managen.

Huisartsen voelen zich onvoldoende voorbereid op nieuwe taken

Als we kijken naar de huidige huisartsenopleiding, dan geeft slechts 30% van de studenten van de opleiding aan dat ze voldoende zijn voorbereid op deze taken. Veel ervaren huisartsen zijn door schade en schande wijs geworden.

De combinatie van de nieuwe bekostigingssystematiek, het bedrijfskundige denken en het opleidingsmodel vormt een serieuze bedreiging voor de praktijkvoering. De LHV verwacht dat deze ontwikkeling niet te stoppen is, verzekeraars zullen de bekostigingssystematiek steeds verder verfijnen. Naast de eerder genoemde focusgebieden wordt dus ook nog flexibiliteit en visie van de huisartsen(groepen) verwacht.

Financiering 2015

De Nederlandse gezondheidszorg staat voor de nodige uitdagingen de komende jaren.  De focus ligt hierbij op de eerste lijn waarbij men bedreigingen ziet, maar de nieuwe bekostigingssmethode zeker ook kansen biedt. De overheid en als gevolg de verzekeraars, willen goede zorg voor hun klanten, meer substitutie van de tweede- naar de eerstelijnszorg, meer en beter zelfmanagement door patiënten en een integrale wijkgerichte aanpak (Bron: Inkoopbeleid huisartsenzorg).

Om het bovenstaande mogelijk te maken, is er gekozen voor drie segmenten in de bekostiging:

22graden huisartsenzorg bekostiging

Het eerste segment is reeds bekend en vormt ook nog steeds de kern van het werk van huisartsen. Het tweede segment wordt als iets ingewikkelder, omdat dit om interne en externe samenwerkingsverbanden gaat. Huisartsen kunnen we niet omheen de dienstverlening van de huisartsenpraktijk uit te breiden om een aandeel te hebben in de diverse ketentaken. Het derde segment spreekt waarschijnlijk het minst tot de verbeelding. Dit staat bol van innovatie, praktijkmanagement en diverse prestaties. Overigens is het belangrijk om te vermelden dat er nuanceverschillen kunnen bestaan tussen de verschillende verzekeraars op basis van de inkoopcriteria.

In het derde segment zitten de elementen waarin een praktijk zich écht kan onderscheiden. De doelstelling is immers om ‘goed functionerende’  praktijken te belonen. Dus niet meer alleen op de basiszorg maar ook op de aspecten die de overall zorg voor patiënten zullen verbeteren. Naast medische kwaliteit komen daar ook heel andere zaken bij kijken, zoals klanttevredenheid, praktijkmanagement en service. Zij hebben een belangrijke invloed op de praktijkscore en daarmee op de inkomsten en aantrekkelijkheid voor patiënten.

E-health wordt ook nadrukkelijk benoemd in segment 3. Dat is niet zo vreemd omdat het de nodige kansen biedt. Het blijft echter voor velen een containerbegrip dat moeilijk vertaald kan worden naar de (huisartsen)praktijk. Hoe kan ‘koude’  ICT immers bijdragen aan de kwaliteit van huisartsenzorg binnen de ‘warme’ sociale context van de huisartsenpraktijk? ICT neemt de nodige risico’s met zich mee maar het biedt ook enorme kansen die de kostenbeheersing en kwaliteit wel degelijk te goede kunnen komen. Er zijn zeker eerste stappen gezet rondom E-health, maar het beschikbare potentieel is nog vele malen groter. Het gaat zoveel verder dan een tele-consult, om maar wat te noemen.

Om te excelleren moet je bewegen

Voor iedere praktijk of HAGRO is het relevant de impact van de nieuwe bekostiging in kaart te brengen. Waar liggen hiaten tussen de wenselijke en huidige situatie? Waar lopen we voorop, waar niet en vervolgens: willen we daar iets mee?  En vervolgens: ga er maar aan staan als huisarts. Hebben we als HAGRO voldoende competenties aan boord als het gaat om bedrijfskunde, klantwaardesturing en projectmanagement? En: willen we dat eigen wel zelf doen?

22graden B.V. is partner voor deze vraagstukken. Wij combineren onze bedrijfskundige kennis met onze zorginhoudelijke kennis om zo te komen tot de beste resultaten.  Meer weten of doorpraten? Neem contact op met Freek Peters.

Dat gastvrijheid belangrijk is in de gezondheidszorg, is inmiddels wel doorgedrongen. De strategische uitwerking van dit concept is echter nog ver te zoeken. We zien het dagelijks terugkeren; zorginstellingen die zich proberen te profileren met het leveren van goede zorg. Uit onderzoek blijkt zelfs dat kernwaarden als professioneel, deskundig en vakbekwaam veruit de meest gehanteerde waarden zijn binnen de gezondheidszorg*. Echt?! Professionaliteit en deskundigheid? Dat mag ik wel hopen! Je kunt jezelf daar niet goed op onderscheiden. Je ziet vliegtuigmaatschappijen toch ook niet zichzelf promoten met het feit dat hun vliegtuigen zo goed in de lucht blijven? Wat kun je als organisatie wél doen om je te onderscheiden?

Gastvrijheid

Gastvrijheid is naar ons idee een veelbelovend concept dat veel mogelijkheden biedt voor een duidelijke en waardevolle positionering. De implementatie is echter complexer dan het lijkt. Gastvrijheid wordt niet gecreëerd door het openen van een fancy restaurant of het bouwen van extravagante badkamers. Uiteraard draagt dit wel bij aan de beleving, maar gastvrijheid is veel meer dan dat. Gastvrijheid is een mind-set, gastvrijheid dient eigen te zijn aan de organisatie. Gastvrijheid moet als het ware in het DNA van de instelling zitten. Maar hoe “implementeer” je deze diepgewortelde horeca methodiek in de zorg.

Denken vanuit een gastenperspectief

Gastvrijheid begint bij het denken vanuit een gastenperspectief. Het woord gast wordt hier expliciet gebruikt. Een aannemer of supermarkt heeft namelijk klanten, een zorginstelling heeft gasten of is te gast. Deze belangrijke nuance geeft een compleet ander perspectief.

Gastvrijheid (gasttevredenheid) wordt gecreëerd door het waarmaken van verwachtingen. Of nog beter, door het overtreffen ervan. De vraag die daarom centraal moet staan bij elke handeling is: “Hoe zou de gast dit willen?”. En dat is zoveel makkelijker gezegd dan gedaan…

Want kijken we de gast nog écht aan? Of praten de collega’s nog even door over de ontbrekende nachtdienst en gaan ze aan de slag met hun ‘taak’. En vragen we nog eens na hoe het nu is de dochter van de gast die sinds acht weken in coma ligt? Regelen we dat krantje gewoon? Hoe vaak zeggen uw medewerkers: ik kom zo bij u? Hoe lang is ‘zo’  bij u?

Daadwerkelijk luisteren. De gast zien, kennen en daar specifiek op inspelen. Dat is gastvrijheid creëren.

Het creëren van loyaliteit

De strategische meerwaarde van gastvrijheid zit in de creatie van loyaliteit. Organisaties met een scherpe focus op klanttevredenheid presteren pertinent beter dan branchegenoten. Waarom? Omdat deze organisaties loyale klanten aan zich gebonden hebben. Loyale klanten spenderen meer, komen vaker terug en verspreiden mond op mond reclame. U weet vast ook nog wel een compliment gemiddeld acht keer wordt doorverteld…

Een veel gemaakte fout is denken dat tevreden gasten ook loyale gasten zijn. Onderzoek heeft aangetoond dat de relatie tussen gasttevredenheid en loyaliteit juist exponentieel is**. In andere woorden; echte loyaliteit wordt alleen gecreëerd bij gasten die zeer tevreden zijn, de zogenaamde ‘promotors’. Dat lukt niet als je alleen verwachtingen waarmaakt. Gasten hadden die verwachting sowieso al. Om loyaliteit te creëren dien je verwachtingen te overtreffen, een dienst te leveren of ervaring te creëren die de gast absoluut niet verwacht.

Verwachtingen blijven overtreffen

Het probleem van verwachtingen overtreffen is de verandering van de verwachtingspatronen; het zogenoemde ‘raising the bar’ effect. De kwaliteit van de geleverde dienst wordt de nieuwe standaard. Hierdoor wordt het steeds moeilijker om de verwachtingen van de gast te overtreffen. Gelukkig zal de concurrent daar meer last van hebben, dan de instelling die de nieuwe standaard hanteert.

Creating a Blue Ocean

Stop met jezelf te positioneren op basis van professionaliteit en deskundigheid. Dat is nu eenmaal de standaard in Nederland. Daar gaat de zorgbehoevende toch wel van uit.  En ja natuurlijk, er zijn ook organisaties die het écht lukt om zich daar op te onderscheiden (neem bijv. het Antoni v. Leeuwenhoekziekenhuis, The Rotterdam Eye Hospital, enzovoorts). De kunst is om je eigen ‘blue ocean’ te creëren en ervoor te zorgen dat je écht differentieert.

22graden stelt lastige vragen of  confronteert u met wat niet goed gaat en denkt vooral mee hoe we de gastvrijheid zó kunnen verbeteren dat iedereen het erover heeft. Vragen? Neem contact op met Niek Verberkmoes via 06 52 48 56 11.

* De onderscheidendheid van merkwaarden in de zorg. Alsem & Kostelijk (2013, Hanze Hogeschool Groningen)
** Servicemarketing. Zeithalm & et. al (2012, McGraw-Hill)

Hoe hebben we dit ooit zo kunnen besluiten? Het is een vraag die helaas, al dan niet impliciet, wel eens opborrelt in een vergadering van de RvB, directie of MT. De afgelopen jaren is er meer en meer aandacht gekomen voor de kwaliteit van besluitvorming. Want we zijn er eigenlijk helemaal niet zo goed in. Psychologische vertekeningen liggen op de loer. En mogen we ook nog met het hart of op intuïtie besluiten? Of moeten we het helemaal rationaliseren? In dit artikel een checklist voor besluitvorming.

Een besluit komt tot stand vanuit: intuïtie, kwaliteit van informatie, logica en common sense. Zij doen er allen toe. Maar zoals gezegd, psychologische vertekeningen liggen ook op de loer en daar wordt vaak niet bewust mee omgegaan. De literatuur is ongelofelijk uitgebreid wanneer het aankomt op de effecten. Zonder volledig te zijn een greep:

  • We ontlenen een subjectief gevoel aan zekerheid dat meer informatie leidt tot betere besluiten. Dit klopt echter niet: we kunnen maar een beperkte hoeveelheid informatie aan.
  • Confirmation bias: we gebruiken selectief meer informatie die in lijn is met onze verwachtingen, ambities en wensen.
  • Salience: het gebruiken van informatie die een hoog zichtbaarheidsgehalte heeft, gemakkelijk te interpreteren of voor te stellen is.
  • Biases: er zijn ongelofelijk veel vertekeningseffecten. Zoals: het halo-effect (bepaalde informatie die ontbreekt wordt consistent ingevuld/in lijn gebracht met informatie die er wel is), attributie-effect (toeschrijven van de oorzaak aan een bepaalde in/externe factor) en hindsight bias (achteraf wisten we al lang dat dit resultaat er uit zou komen…).

En dan hebben we het nog niet eens over de effecten die besluitvorming in een groep (zoals een RvB, directiegroep of MT) met zich kan meebrengen: zoals groepsdenken, het common knowledge effect (deelnemers van de vergadering delen bepaalde informatie niet omdat zij denken dat anderen die ook wel hebben en dus meewegen) en de Abelene paradox (deelnemers passen hun voorkeur aan, aan de vooronderstelde voorkeur van de groep).

Een simpele checklist (1) kan al helpen om bewuster om te gaan met besluitvormingprocessen in een vergadering. Veelal helpt het om specifiek iemand de rol toe te bedelen om te letten op psychologische vertekeningen.

  1. Zijn er reële alternatieven onderzocht voor het voorliggende besluit?
  2. Zouden er persoonlijke belangen kunnen meespelen bij de inbrenger van dit besluit?
  3. Zijn de risico’s gedegen onderzocht die gepaard gaan met het voorliggende besluit?
  4. Zijn we niet te positief over het voorliggende besluit?
  5. Als dit besluit over een jaar opnieuw moet worden genomen, welke informatie zou je dan willen hebben om een goed besluit te kunnen nemen?
  6. Is de gebruikte data betrouwbaar?
  7. Is het voorliggende besluit niet te voorzichtig?

Naast deze vragen zijn er nog meer zaken op te nemen in een dergelijke checklist. Want zo dient te worden afgewogen of besluiten passen zijn in de missie, visie en/of meerjaren/jaarplan van  de organisatie. Zijn er checks op te nemen wanneer het gaat om de betrokkenheid van gremia enzovoorts.

22graden helpt organisaties o.a. met het verbeteren van strategische en managementprocessen. Neem voor meer informatie contact op.

1) Naar: Kahneman et. al. Before you make that big decision. Harvard Business Review. Juni 2011.