De bekostiging van de wijkverpleging gaat totaal op de schop. In dit artikel een korte stand van zaken van alleen de essentiële punten die lekker snel weg leest (al zeggen we het zelf). Daarnaast brengen we enkele implicaties die wij zien in beeld. Scherpt uw gedachten weer en als u nog meer vragen heeft weet u ons vast te vinden.

Bekostiging & toegang wijkverpleging

De bekostiging van de wijkverpleging kent vanaf 2016 drie elementen:

  • populatiebekostiging (beschikbaarheid, signalerende en preventieve taken);
  • integrale prestaties (op basis van cliëntgroepen met een gemiddeld tarief);
  • bekostiging op basis van uitkomsten van de geleverde zorg.

De toegang tot de wijkverpleging wijzigt ook. De rol van het CIZ zoals we deze kennen binnen de ABWZ zal komen te vervallen voor de wijkverpleging. Wijkverpleegkundigen op niveau 5 (HBO-wijkverpleegkundigen, of master opgeleide verpleegkundigen) zullen de indicaties gaan stellen op basis van een verpleegkundige diagnose en de toegang regelen. Medisch specialisten en huisartsen verwijzen in die zin dus naar de wijkverpleegkundige. Voor de indicatiestelling door de wijkverpleegkundige wordt een indicatie-instrument ontwikkeld. Organisaties die onvoldoende niveau 5 verpleegkundigen hebben dienen een verbeterplan te realiseren in 2015. Wijkverpleegkundigen krijgen een autonome positie naast huisartsen. De toegangsrol zal, zoals nu gepland staat, ingaan per 1 januari 2015.

Alle cliënten dienen conform het nieuwe indicatie-instrument (uiterlijk 1 mei 2015 afgerond) te worden geherindiceerd. Dit is ook nodig omdat de korting die van toepassing is op de extramurale zorg, zoveel mogelijk gerealiseerd dient te worden op het zorgvolume (en niet op prijs). Overigens ervaren zorgaanbieders in de inkoop dat er van een zachte landing geen sprake is.  Er is echter ook sprake van overgangsrecht voor burgers met een AWBZ indicatie.

Interessant is ook dat wijkverpleging niet onder het eigen risico van burgers valt. Het is een verzekerd recht dat in de verzekeringspolis wordt geregeld. I

Inkoop en bevoorschotting wijkverpleging

In de nieuwe aanspraak wijkverpleging worden twee zorgvormen onderscheiden: toewijsbare zorg en niet-toewijsbare zorg. De verschillen hiertussen zijn hieronder weergegeven:

Niet toewijsbare zorg (S1) Toewijsbare zorg (S2)
Doelgroep Wijk/buurt Individuele verzekerde
Taken SignalerenNetwerktakenStimuleren IndicerenZorgverleningCoördinatie van zorg
Inkoop Door zorgverzekeraar op basis van afspraken met gemeente.Per WMO-regio. Door zorgverzekeraar in voormalige zorgkantoorregio

De niet toewijsbare zorg moet geleverd worden door wijkverpleegkundigen die “onafhankelijk opereren” en (plus minus) naar rato doorverwijzen op basis van productieafspraken richting gecontracteerde aanbieders.

De inkoop krijgt gestalte op basis van representatie. Voor 2015 geldt een overgangsmodel (de productie die in Q1 en Q2 van 2014 is gerealiseerd wordt geëxtrapoleerd en geldt als budget 2015). Voorzieningen als nachtzorg en onplanbare zorg worden vaak regionaal geregeld en worden zoveel mogelijk voortgezet in 2015. De bevoorschotting van middelen blijft nog voor twee jaar gehandhaafd. In de Zvw wordt normaalgesproken achteraf betaald voor de verleende zorg, echter hiervoor is dus een reparatiemaatregel getroffen. Er wordt een totaalbudget voor de toewijsbare zorg afgesproken, het zorgplan is de basis voor de te declareren zorg.

Interessant is tevens dat ZZP’ers niet zomaar een contract kunnen sluiten met de zorgverzekeraar. Daarmee wordt eigenlijk de pilot van vorig jaar (met ZZP’ers) geen staand beleid. Vooral ondernemende verpleegkundigen zullen dit een gemiste kans vinden. Verder zullen er bij de inkoop eisen gesteld worden aan de hoeveelheid zorgverleners die over de vloer komt bij de cliënt.

De meeste verzekeraars geven in hun – net uitgekomen – inkoopdocumenten aan dat ze een plan van de zorgaanbieder verwachten hoe ze gestalte gaan geven aan voorgaande ontwikkelingen. Dat wordt dus even doorwerken: een hete zomer. Want naast de wijkverpleging, moet de reguliere offerte de deur uit en lopen ook alle WMO-aanbestedingen. Vooral voor gecombineerde instellingen een grote opgave.

Implicaties

Niet toewijsbare zorg: onafhankelijkheid “organiseren”

Zoals gesteld: voor de niet-toewijsbare zorg (knip, auw!) dienen wijkverpleegkundigen ‘onafhankelijk te kunnen werken’. De coöperatie die in Rotterdam is opgericht voorziet in een dergelijk construct. Wellicht een interessant model voor op meer plaatsen in Nederland. Maar er zijn ook andere modellen denkbaar: Een wijkbudget wat naar inzicht van bewoners kan worden ingezet? In dienst van de gemeente/zorgverzekeraar? Joint venture constructie tussen aanbieders en financiers met een shared savings principe? Een kritische noot: we zien hier de worsteling tussen gereguleerde marktwerking en zaken die je gewoon veel slimmer en efficiënter kan regelen als je de buit gewoon verdeeld. Daarnaast: als dit 1 januari 2015 moet beginnen is er echt nog heel veel werk aan de winkel.

Toewijsbare zorg: zorg dat de verwijzer het nog snapt en de wijkverpleegkundige het kan

De meeste aanbieders schieten in een kramp omdat ze bang zijn markt te verliezen. Als wijkverpleegkundigen dadelijk zelf de toegang vormen, dan is het van belang dat de huisarts (en de medisch specialist?) weet wie hij kan bellen en wat er dan geregeld wordt. Het directe contact tussen huisarts en wijkverpleegkundige is er al lang, het gaat erom dat de wijkverpleegkundige daadwerkelijk in staat is de indicatie te stellen. Hiervoor komen nu ook cursussen beschikbaar, zie bijvoorbeeld die van de Stichting Bevordering Wijkverpleging . Wellicht ter inspiratie voor uw plan van aanpak.

Financiële beheersing opnieuw inrichten

Omdat er straks met drie bekostigingsmodellen (alleen al op dit onderwerp) wordt gewerkt zullen er nieuwe uitdagingen komen in de financiële beheersing. Gelukkig zal dit pas vanaf 2016 substantieel veranderen (eerst worden de huidige NZa-prestaties samengevoegd, c.q. ‘vereenvoudigd’). Maar zaken als productiviteit, de vulling van indicaties enz. zullen in een geheel ander daglicht komen te staan. Het is van belang hier reeds een visie op te vormen en hier rekening mee te gaan houden in uw keuzes voor systemen, maar ook hoe dit zijn beslag krijgt in de zelfsturing/zelforganisatie of andere sturingsmodellen die binnen de thuiszorg veelgebruikt zijn.

Doorscholen, werven, behouden

De vacatures voor wijkverpleegkundigen schieten als paddestoelen de grond uit. Volgens Actiz blijkt uit arbeidsmarktprognoses echter dat we afstevenen op een tekort van 5000 wijkverpleegkundigen. Dat wordt dus nogal lastig, zeker als cliënten voor 1 mei 2015 geherindiceerd dienen te worden. Al met al dient u te kijken waar u kunt doorscholen (niveau 4) of verpleegkundigen uit andere sectoren kunt aantrekken. Het indiceren onder verantwoordelijkheid van een HBO-wijkverpleegkundige zou een alternatief kunnen zijn (dan uitgevoerd door een niveau 4 verpleegkundige).

Schotten in de zorg

Dan nog wat meer beschouwend. Het doel is en was om de zorg te ontschotten en dichter bij de burger te brengen. Voor wat betreft het laatste punt lijken er goede stappen gezet te worden. Echter de herverdelingen tussen de verschillende budgetverantwoordelijken doet geen goed aan de doelstelling van ontschotting. In het hele Cure-landschap worden naar hartenlust “knips” aangebracht (auw!) en zal de verwarring voor de burgers en zorgaanbieders er voorlopig niet minder op worden.

Vragen of verder praten? Kunnen we u ondersteunen bij het handen en voeten geven aan deze ontwikkelingen? Neem gerust contact met ons op.

De meeste zorgaanbieders krijgen er noodgedwongen mee te maken: reorganiseren. Een competentie die alleen maar belangrijker wordt. Krappere kaders, het innoveren van primaire processen en het toekomstgericht inrichten van organisaties zijn op dit moment het devies.

Geef iedereen de ruimte voor goede ideeën & committeer vervolgens het gehele hogere management

Vaak zie je dat degene die het grootste bedrijfsonderdeel heeft, over de meeste bedden, uren of euro’s gaat, in de ontwerpfase van de reorganisatie het meeste invloed heeft. Dat versmalt vaak de discussie, waardoor nieuwe (en misschien wel baanbrekende) ideeën het niet halen (“not invented here”) en je met reorganisaties komt die een vrij lineaire vertaling zijn van de huidige situatie. In de plan-/ideefase van een reorganisatie is dat niet te adviseren. Organiseer deze fase zo dat iedereen zich vrij voelt goede ideeën aan te dragen. En als de contouren van de reorganisatie er zijn, zorg er dan voor dat het hele management zich achter de plannen schaart. Geen muurbloemen dus. Al is het maar omdat tijdens de uitvoering, er veelal een extra beroep wordt gedaan op andere (staf)afdelingen/diensten en er een voorbeeld uitgaat van de uitstraling van het hoger management. Reorganiseren vraagt in die zin van iedereen wat.

Creeër één of meerdere reorganisatieteams, waarin ook deelnemers zitten die niet zijn belast met de dagelijkse managementprocessen

Een omvangrijke reorganisatie doe je er niet ‘even bij’. Het is complex, tijdrovend en vraagt om creativiteit. Omdat het in financiële zin al heet wordt onder de voeten, neigt men ernaar zoveel mogelijk activiteiten voor de reorganisatie zelf te doen. Dat is op zich goed, maar ook een van de grootste oorzaken van vertraging. Zorg voor voldoende beschikbaarheid van mensen (in- en externen) die dedicated kunnen werken aan de activiteiten van de reorganisatie. Het schrijven van het plan, het sturen op het proces, de HR-component, juridische aspecten en de besluitvormingstrajecten: het is écht een hele klus. Zie het ook als een businesscase: drie maanden vertragen met een traject, kan betekenen dat drie maanden later ontslag wordt aangezegd. Drie maanden de salariskosten van medewerkers die voor ontslag worden voorgedragen… Overigens wil dit niet zeggen dat er een geheel autonoom team moet komen, juist de koppeling met het verantwoordelijke management dient goed/intensief te zijn.

De regel van 3: kies!

Een nieuwe inrichting van de managementstructuur + een schuifplan om de vastgoeduitdagingen op te lossen + de ontwikkeling van een nieuwe Wmo-propositie + de participatie in de nieuwe dementieketen + het extramuraliseren van de behandelfunctie = underperformen op alles! Uit onderzoek blijkt dat je het beste maximaal drie grote trajecten tegelijkertijd kunt laten lopen. In de praktijk zien we nogal eens dat er teveel tegelijk wordt gedaan; blijf realistisch.

Wij begeleiden organisaties met het uitdenken en uitvoeren van de plannen en kunnen alle expertise leveren die nodig is. Hulp nodig? Vrijblijvend sparren? Neem contact met ons op!

Veel non-profitorganisaties, met name in de langdurige zorg, maken zich klaar voor een grote saneringsslag. Velen hebben de sommetjes gemaakt en buikpijn gekregen. Want de impact is voor velen fors. We zien eigenlijk twee stijlen van reageren. Die stijlverschillen zijn terug te voeren op het onderscheid tussen saneren (wat zoveel betekent als ‘gezond maken’) en reorganiseren (het nieuw, anders inrichten). Wat gaat u doen?

Landelijk zijn de verschillen groot: daar waar de ene organisatie net begonnen is met rekenen, melden de eerste medewerkers van de andere organisatie zich al bij het UWV. En met argusogen bewaken we Skipr voor de laatste nieuwtjes: de voorlopers Sensire, Aafje, Thebe, Vierstroom, enzovoorts kondigden de ontslagen af en dat gaat niet zonder slag of stoot. “Wat zullen wij doen?”, vragen onze klanten…

Saneren

Veel organisaties hebben een vorm van forecasting gebruikt (al dan niet met een (reken)hulpje vanuit de branche) om de impact van het regeer- en zorgakkoord op hun organisatie door te rekenen. Veelal worden dan lineair de effecten sec financieel doorgerekend. Nu doen we 20 miljoen AWBZ, en met de overheveling naar Wmo en de bezuinigingen in de toekomst is dit straks nog 8 miljoen. Maar dan wordt het moeilijk. Want afhankelijk van afspraken met gemeenten, de zorgverzekeraars, het te organiseren nieuwe integrale leefbaarheidsmodel (en niet zorgmodel!) in de wijk, wordt het vaak nog onduidelijker welke ruimte er op welk gebied zal zijn. En hoe er in de toekomst georganiseerd moet worden.

Duidelijk is; de koek wordt kleiner en de vraag groter. Dus de bombarie die vanuit vakbonden en SP wordt verkondigd rondom ‘preventieve ontslagen’ vinden wij grote kolder. Als we bijvoorbeeld kijken naar de hulp in het huishouden: geen enkel bedrijf dat onzekerheid heeft over een miljoenencontract dat binnen een paar maanden afloopt, kan het zich permitteren om, wanneer daar geen garanties voor komen binnen een bepaalde periode, in te grijpen. Sterker nog: dat is je bestuurlijke verantwoordelijkheid. Daar komt dan vervolgens ook nog het kritische geluid bij dat zorgaanbieders geld zouden ‘oppotten’. Zorg bedrijven moeten juist nu een behoorlijke oorlogskas hebben, al is het maar om een sociaal plan of sociale regeling mogelijk te maken voor de medewerkers die het risico lopen hun baan te verliezen. En dan typen we net dit blog en verschijnen er alweer berichten over uitstel van de hulp-in-het-huishouden maatregelen die eigenlijk over 3 maanden in zouden gaan…

In essentie hebben we wel het probleem te pakken. Overheid, gemeenten, verzekeraars en zorgaanbieders zijn nog niet zo ver dat er uitgewerkte en breed gedragen concepten zijn (ik hoor u denken ‘echt wel’, maar lees straks even wat ik met dit onderscheid bedoel bij ‘reorganiseren’). Zonder uitgewerkte concepten, die ervoor zorgen dat met de overheveling van de gelden, rollen en taken, de bezuinigingen ook daadwerkelijk gehaald kunnen worden, kunnen we eigenlijk moeilijk reorganiseren. Daarvoor hebben we die helderheid – met elkaar – nodig. En dat zorgaanbieders in de tussentijd gaan saneren, is daarom niet meer dan logisch en noodzakelijk. Want daar waar het vroeger ‘allemaal wel goedkwam’ en een faillissement nagenoeg uitgesloten was, is dat tij in ieder geval gekeerd.

Transitie en transformatie wordt op dit moment op een gevaarlijke manier met elkaar verbonden.

Reorganiseren

Om te kunnen reorganiseren moeten we met elkaar helderheid hebben op een hoger ordeningsniveau. De partijen in het veld wordt gevraagd “een maatschappelijke transitie te bereiken”. En daar zit echt de moeilijkheid. Want veel gemeenten hebben nog geen scherp idee wat er op hen afkomt, of de wijze waarop zij hierin willen acteren. VWS wil de regie zoveel mogelijk aan het veld laten (alhoewel er nu wel wordt gewerkt aan transitieplannen), maar scherpe inhoudelijke en financiële keuzes zijn politiek lastig te verkopen… Hoe de ‘knip’, waar met hand en tand iedereen zich tegen verzet heeft, tussen de persoonlijke verzorging en verpleging moet worden ‘geplakt’ is veelal nog niet helder. De resultante van dit soort discussies is nu juist zo belangrijk om echt te kunnen reorganiseren. Juist als dit soort macro en mesokeuzes zijn gemaakt, kun je met een gerust hart doorpakken. En natuurlijk zijn aanbieders bezig met kleinschalige teams, sociale wijkteams, privaat aanbod, keten- en netwerkzorg en ga zo maar door. Dus initiatief genoeg, maar een gezamenlijke visie en belangrijker nog de concrete uitwerking daarvan (bijv. in financieringsstromen) kost tijd. En nu de eerste effecten al in gang zijn en de anderen heel snel voor de deur staan, wat doe je dan?

Faseren

Natuurlijk hoef je niet voor de troepen uit te lopen, maar lang wachten kan grote gevolgen hebben. Want ingrijpen in het personeelsbestand kost tijd: het voorbereiden van het sanerings- of reorganisatieplan, het daadwerkelijk schrijven ervan, de adviesaanvragen voor ondernemingsraden en cliëntenraden, de goedkeuring van toezichthouders, het komen tot een sociaal plan of sociale regeling. Vier tot zes maanden tijd voor een dergelijk traject is het absolute minimum. En dan hebben we het nog niet over de mobiliteitstermijnen van medewerkers na de aanzegging van het ontslag. In sociale plannen en sociale regelingen zijn termijnen van zes tot twaalf maanden toch veelal de norm. Dat betekent dat je minimaal een jaar moet wachten op de daadwerkelijke effecten in je bedrijfsvoering. Het helpt om trajecten goed te faseren, het nu maken van een gedetailleerd drie-jarenplan is zinloos. Het niet maken van een plan een groot risico. Een jaarlijkse herijking van het plan is nodig. Ook hangende de nationale en regionale transitieplannen die in voorbereiding zijn.

Wij helpen non-profitaanbieders met saneren of reorganiseren. Het doordenken van de voor u best passende fasering. Of het op een andere manier verbeteren van uw bedrijfsvoeringsresultaten. In de rol van projectleider, verandermanager, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Neem gerust contact op.