Waarom stelt u als zorgaanbieder in uw beleidsstukken en presentaties de cliënt centraal? Zorg vooral ervoor dat het goed gaat met uw medewerkers. Wanneer zij optimaal en met plezier kunnen functioneren, komt het met uw cliënten vanzelf goed.

 

Het manifest ‘Scherp op ouderenzorg’ van Hugo Borst en Carin Gaemers trok onlangs veel aandacht in de discussie hoeveel handen aan bed en in de woongroep er nodig zijn. Ook het Zorginstituut heeft in het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg aandacht geschonken aan de noodzakelijke personeelssamenstelling.

De algemene mening in het land luidt: er moet meer geld naar de ouderenzorg. Wanneer en vooral hoeveel geld, daar verschillen de meningen. Ouderenzorg is voor veel verzorgenden en verpleegkundigen in opleiding niet voldoende sexy om te werken. Zo blijven er, intra- en extramuraal, veel vacatures onbezet en dat terwijl de doelgroep alleen maar groter wordt. Heeft u als zorgaanbieder hier invloed op? Jawel!

 

Stel uw eigen mensen centraal

Mijn advies aan bestuurders en managers van zorgaanbieders is altijd veel persoonlijke aandacht te schenken aan medewerkers: een goed persoonlijk gesprek, gepland maar ook zo maar tussendoor, een welgemeend compliment of een attentie kunnen wonderen doen. En professioneel te communiceren: goed luisteren en horen wat er écht speelt op de werkvloer, weten wat de collega thuis meemaakt en welke impact dit wellicht heeft op zijn/haar werkbeleving. Waar nodig flexibel zijn bij de inzet van deze medewerker. Begrip tonen voor de situatie waarin uw zorgmanagers dagelijks met hangen en wurgen de bezettingsplannen rond proberen te krijgen. Mantelzorgers en vrijwilligers zodanig inzetten dat zij de professionele zorgverleners écht ontlasten. Versterken van de autonomie van de medewerker.

Als zorgaanbieder die ervoor bekend staat een fijne, attente werkgever te zijn, kunt u op de krappe arbeidsmarkt niet alleen meer zorgverleners in dienst krijgen dan uw concurrenten, maar ze ook langdurig behouden.

Een medewerker die op een verjaardag met passie en trots vertelt dat hij/zij graag bij uw zorgorganisatie werkt, is uw beste ambassadeur!

 

Medewerkers optimaal faciliteren en processen versimpelen

Zowel intra- als extramuraal klinkt de hartenkreet van zorgverleners naar verlichting van overbodige registratie en naar minder papieren rompslomp. Ja, de meeste handelingen moeten nu eenmaal zuiver conform zorgplan worden uitgevoerd en schriftelijk worden vastgelegd, volgens PDCA  en IGZ-proef.  Zorginstellingen willen de volgende HKZ-audit weer halen of welk kwaliteitssysteem zij dan ook hanteren. Al deze eisen en wensen zorgen voor protocollen, afspraken en controles. Zo lang de geleverde contacturen bij de extramurale cliënt precies moeten worden geregistreerd voor een correcte facturatie, moeten front- en backoffice naadloos aan elkaar aansluiten.

Als moderne zorgaanbieder kunt u er wel voor zorgen dat de technische hulpmiddelen ter beschikking staan die uw medewerkers in de zorg en in de administratie het leven echt makkelijker maken. Ook adviseer ik u te investeren in tablets, laptops, smartphones, Wi-Fi tot in de laatste hoek van uw verpleeghuis, samen met de passende software en bijscholing. Papieren cliëntdossiers zijn echt niet meer van deze tijd!  De investeringen betalen zich snel terug in tijdwinst, nauwkeurigheid en dataveiligheid. De veelgeciteerde privacy op cliëntendata moet uiteraard worden gewaarborgd maar mag dezer dagen ook niet meer als excuus dienen voor traagheid bij innovatie.

De zorgverlener kan in werktijd (!) met de tablet bij de cliënt thuis of op de intramurale woongroep aan tafel bij een kop koffie het cliëntdossier aanvullen, de administratie doen en tussendoor een praatje maken: win-win-win voor 1) de ontzorgde medewerker, 2) de professioneel én attent bediende cliënt en 3) de zorgaanbieder die medewerker en cliënt tevreden en aan zich gebonden houdt.

Systemen worden ingericht, IWMO codes zijn bekend, bevoorschottingsbedragen berekend. Gemeenten en zorgaanbieders zijn in een sneltreinvaart aan het inrichten om facturen te sturen en te ontvangen en de zorg wordt ondertussen geleverd.

In deze periode van verwondering en hard werken, kan de transformatie eenvoudig ondergesneeuwd raken door transitiewerk. Iedereen is druk bezig en er is geen tijd om goed stil te staan bij de vraag wat nu eigenlijk de meerwaarde moet zijn van de 3D transformatie.

Helaas kunnen we deze vraag ook niet te lang voor ons uitschuiven. Nu moeten de systemen niet alleen technisch juist worden ingericht maar ook moet een start worden gemaakt met de nieuwe inhoudelijke relatie tussen aanbieder van zorg en regisseur van zorg, de gemeente.

22graden heeft in het jaar 2014 veel gemeenten en aanbieders ondersteund. Zowel bij de in- en verkoop van zorg en begeleiding, maar ook bij de ontwikkeling van contractmanagement als organisatieonderdeel. De rode draad hierbij is dat alle betrokken mensen hun uiterste best doen, maar zich erg moeten inspannen om niet te verdrinken in het werk. Het lukt om het hoogst noodzakelijke te regelen.

We moeten echter nu ook stil staan bij de nieuwe relatie tussen zorgaanbieder en gemeente. “Hoe gaan we onze kwaliteit en prestaties over het voetlicht brengen?” en gemeenten moeten zich buigen over de vraag hoe ze de effectiviteit en efficiëntie willen gaan meten / sturen.

Wachten we hier te lang mee dan is het risico dat we systemen hebben ingericht en samenwerkingsvormen afspreken die het bestaande in stand houden, zonder toe te komen aan de werkelijke transformatie. Transformatie naar meer effectiviteit en efficiëntie. Transformatie waarbij perverse prikkels worden verwijderd en kosten beheersbaar en voorspelbaar blijven.

22graden heeft op dit gebied een brede ervaring maar voornamelijk een innovatieve kijk en kan u alternatieven binnen contractmanagement schetsen waarbij de burger optimaal bediend wordt en de zorgorganisatie en gemeenten hun professionele rol kunnen behouden. Vrijblijvend kennis maken met ons kan natuurlijk altijd. Dit geeft u nieuwe ideeën over de kansen die er in 2015 voor u en uw organisatie liggen.

Vanaf 1 januari 2015 moet de huisartsenzorg er dan ook aan geloven; een nieuwe bekostigingsmethode. Dat heeft nogal wat voeten in aarde. De relatie tussen huisarts en de patiënt vormt immers nog altijd de basis, maar kunnen huisartsen of HAGRO’s ook mee met de eisen die aan innovatie en praktijkmanagement worden gesteld? Hoe stellen zij de toekomst van hun praktijk veilig?

Vals alarm of een serieuze bedreiging voor huisartsen?

De nieuwe financiering en met name de toekomstvisie op de huisartsenzorg lijken een serieuze bedreiging te zijn voor huisartsen die zich niet proactief opstellen. De veranderingen zijn volgens de LHV (Landelijke Huisartsen Vereniging) terug te brengen tot een beperkt aantal focusgebieden. De focusgebieden zijn onder andere:

  • het zelfmanagement van patiënten
  • E- health
  • de service en bereikbaarheid van de praktijk
  • praktijkmanagement
  • personeelsmanagement
  • substitutie van de 2de lijn
  • samenwerkingsverbanden binnen de eerste lijn
  • het ondersteunen van kwetsbare doelgroepen, en
  • de continuïteit van zorg.

Daarnaast wordt er vooral ook nog verwacht dat huisartsen vooral arts zijn (gelukkig maar) en dat de patiënten zich net zo vertrouwd voelen, zoals altijd, om hun psychische of lichamelijke problemen met hun huisarts te bespreken. Duidelijk is dat er een grote hoeveelheid werkzaamheden worden verwacht die vooral te maken hebben met organiseren en managen.

Huisartsen voelen zich onvoldoende voorbereid op nieuwe taken

Als we kijken naar de huidige huisartsenopleiding, dan geeft slechts 30% van de studenten van de opleiding aan dat ze voldoende zijn voorbereid op deze taken. Veel ervaren huisartsen zijn door schade en schande wijs geworden.

De combinatie van de nieuwe bekostigingssystematiek, het bedrijfskundige denken en het opleidingsmodel vormt een serieuze bedreiging voor de praktijkvoering. De LHV verwacht dat deze ontwikkeling niet te stoppen is, verzekeraars zullen de bekostigingssystematiek steeds verder verfijnen. Naast de eerder genoemde focusgebieden wordt dus ook nog flexibiliteit en visie van de huisartsen(groepen) verwacht.

Financiering 2015

De Nederlandse gezondheidszorg staat voor de nodige uitdagingen de komende jaren.  De focus ligt hierbij op de eerste lijn waarbij men bedreigingen ziet, maar de nieuwe bekostigingssmethode zeker ook kansen biedt. De overheid en als gevolg de verzekeraars, willen goede zorg voor hun klanten, meer substitutie van de tweede- naar de eerstelijnszorg, meer en beter zelfmanagement door patiënten en een integrale wijkgerichte aanpak (Bron: Inkoopbeleid huisartsenzorg).

Om het bovenstaande mogelijk te maken, is er gekozen voor drie segmenten in de bekostiging:

22graden huisartsenzorg bekostiging

Het eerste segment is reeds bekend en vormt ook nog steeds de kern van het werk van huisartsen. Het tweede segment wordt als iets ingewikkelder, omdat dit om interne en externe samenwerkingsverbanden gaat. Huisartsen kunnen we niet omheen de dienstverlening van de huisartsenpraktijk uit te breiden om een aandeel te hebben in de diverse ketentaken. Het derde segment spreekt waarschijnlijk het minst tot de verbeelding. Dit staat bol van innovatie, praktijkmanagement en diverse prestaties. Overigens is het belangrijk om te vermelden dat er nuanceverschillen kunnen bestaan tussen de verschillende verzekeraars op basis van de inkoopcriteria.

In het derde segment zitten de elementen waarin een praktijk zich écht kan onderscheiden. De doelstelling is immers om ‘goed functionerende’  praktijken te belonen. Dus niet meer alleen op de basiszorg maar ook op de aspecten die de overall zorg voor patiënten zullen verbeteren. Naast medische kwaliteit komen daar ook heel andere zaken bij kijken, zoals klanttevredenheid, praktijkmanagement en service. Zij hebben een belangrijke invloed op de praktijkscore en daarmee op de inkomsten en aantrekkelijkheid voor patiënten.

E-health wordt ook nadrukkelijk benoemd in segment 3. Dat is niet zo vreemd omdat het de nodige kansen biedt. Het blijft echter voor velen een containerbegrip dat moeilijk vertaald kan worden naar de (huisartsen)praktijk. Hoe kan ‘koude’  ICT immers bijdragen aan de kwaliteit van huisartsenzorg binnen de ‘warme’ sociale context van de huisartsenpraktijk? ICT neemt de nodige risico’s met zich mee maar het biedt ook enorme kansen die de kostenbeheersing en kwaliteit wel degelijk te goede kunnen komen. Er zijn zeker eerste stappen gezet rondom E-health, maar het beschikbare potentieel is nog vele malen groter. Het gaat zoveel verder dan een tele-consult, om maar wat te noemen.

Om te excelleren moet je bewegen

Voor iedere praktijk of HAGRO is het relevant de impact van de nieuwe bekostiging in kaart te brengen. Waar liggen hiaten tussen de wenselijke en huidige situatie? Waar lopen we voorop, waar niet en vervolgens: willen we daar iets mee?  En vervolgens: ga er maar aan staan als huisarts. Hebben we als HAGRO voldoende competenties aan boord als het gaat om bedrijfskunde, klantwaardesturing en projectmanagement? En: willen we dat eigen wel zelf doen?

22graden B.V. is partner voor deze vraagstukken. Wij combineren onze bedrijfskundige kennis met onze zorginhoudelijke kennis om zo te komen tot de beste resultaten.  Meer weten of doorpraten? Neem contact op met Freek Peters.

Het PGB verandert sterk met ingang van 2015. Zowel binnen de WMO/Jeugdwet, de WLZ en in de ZVW wordt de mogelijkheid geboden een PGB aan te vragen. Uit alle hoeken en gaten krijgen we signalen dat het onduidelijk is hoe alles straks werkt. In dit artikel verhelderen we alvast één van de nieuwe PGB’s constructies: die van de Zorgverzekeringswet. Met name voor budgethouders maar ook voor aanbieders is het handig om te weten wat er op stapel staat.

Procesverandering; begrijpelijk of bureaucratisch?

De grootste wijziging vanaf 31 december 2014 is het proces van het aanvragen van een PGB voor extramurale zorg en de wijze van uitbetaling van het PGB vanuit de verzekeraar. Binnen de AWBZ is het tot op heden zo dat er een voorfinanciering plaatsvindt waarmee de klant het budget zelf naar eigen invulling kan besteden. Uiteraard dient deze besteding voorafgaand aan het uitkeren van het bedrag, wel te zijn verdedigd naar het indicatie-orgaan.

Vanaf 1 januari 2015 zal dit als volgt gaan;

  • Elke klant/cliënt die gebruik wenst te maken van een PGB dient voorafgaand aan de hulpverlening een budgetplan in.
  • Het budgetplan wordt beoordeeld door de zorgverzekeraar, die hierbij vooral zal kijken of er voldoende grond is om af te wijken van het gecontracteerde zorgaanbod.
  • Indien het budgetplan wordt goedgekeurd dan zal de klant de rol van werkgever op zich nemen. Deze rol kan ook worden vervuld door de mantelzorger of anderszins, indien daar toestemming van de cliënt voor is.
  • Er wordt een overeenkomst opgesteld waarin de afspraken worden vastgelegd. Deze overeenkomst wordt ondertekend door zowel de werkgever (klant), als de uitvoerende organisatie/functionaris. Elke individuele zorgverzekeraar heeft de mogelijkheid om deze overeenkomst eerst te willen accorderen en/of inzien, voordat de zorg van start gaat.
  • Indien er volledig akkoord is van alle partijen, dan zal de zorg van start kunnen gaan.
  • Uitbetaling vindt plaats na het leveren van de afgesproken zorg indien deze aangetoond wordt door de klant.

De aanpassing van de financieringsvorm lijkt op zich een logische stap. Hoe vaak zijn we in de praktijk niet geconfronteerd met fraudezaken? De controle leidt tot een betere benutting van de budgetten en zal er hopelijk voor zorgen dat het PGB wordt toegekend aan diegene die het nodig hebben. Toch zullen klanten het soms als vervelend ervaren. Je hebt immers zorg nodig en dan dien je die zo enorm gedetailleerd te ‘verdedigen’?

Beperkt toegang tot het PGB!

De regels omtrent het ontvangen van PGB in de extramurale situatie zijn enorm aangescherpt. De visie van de zorgverzekeraars/-kantoren is dat er een kwalitatief gedegen aanbod is van gecontracteerde zorgaanbieders (in natura). Alleen daar waar dit aanbod niet voorziet en het PGB echt tot betere resultaten kan leiden ontstaat er een mogelijkheid om een PGB te verkrijgen.

De onderbouwing voor een PGB binnen de extramurale zorg is een soort tweetrapsraket. Allereerst wordt de aanvraag op de volgende items getoetst:

  • Gaat het om een chronisch ziek kind of om verzekerden die langdurig op wijkverpleging zijn aangewezen door functiebeperkingen die niet veroorzaakt worden door normale verouderingsprocessen, en:
  • In staat zijn om (eventueel met ondersteuning van) de aan het PGB verbonden taken en verplichtingen op verantwoorde wijze uit te voeren (contracten opstellen, nakoming zorgovereenkomsten etc.), en:
  • Een weloverwogen keuze kunnen maken voor zorgverleners/aanbieders op zo’n manier dat er sprake is van verantwoorde zorg…

Dan kan iemand in aanmerking komen voor een PGB (wij zeggen: pfoe).

De klant (of ondersteuner) vervult de rol van werkgever. Om die reden is het belangrijk dat de bovenstaande items worden beoordeeld door de zorgverzekeraar. Indien de klant kan aantonen dat hij of zij in staat is om de taken uit te voeren, dan dient er in het budgetplan te worden gemotiveerd dat minimaal aan één van de volgende criteria wordt voldaan:

  • Het vaak nodig hebben van zorg op wisselende en ongebruikelijke tijdstippen/locaties;
  • Zorg die vooraf slecht te plannen is, telkens verschillende tijden of op afroep;
  • Zorg die 24- uur per dag in de nabijheid op afroep moet zijn;
  • Noodzaak voor vaste zorgverleners gegeven de specifieke zorgverlening of eigen zeer specifieke hulpmiddelen.

2015: zonder zorg?

Is het mogelijk dat je per 1 januari ineens geen zorg meer ontvangt terwijl je in 2014 nog recht had op een PGB? Nee, dat kan niet. De zorg wordt gecontinueerd. Wel kan het zo zijn dat je in 2014 je PGB besteed bij een gecontracteerde zorgaanbieder van de zorgverzekeraar in 2015. Dan wordt het PGB omgezet naar Zorg in Natura (ZIN) en zal je, indien wenselijk, moeten beargumenteren waarom je het PGB terug zou willen ontvangen. Het is echter de vraag waarom je dat als klant zou willen omdat je de zorg blijft ontvangen van de voor de klant bekende zorgaanbieder.

Voor zorgaanbieders, klanten en verzekeraars wordt 2015 gezien als overgangsjaar. Een jaar waarin het recht op PGB opnieuw wordt getoetst en de argumentatie een cruciale factor wordt. Het PGB moet leiden tot betere zorg en, zoals de meeste vormen van zorg in 2015, verbetering van de zelfredzaamheid van de klant of de persoonlijke situatie.

Voor zorgaanbieders geldt dat de toegang naar het PGB blijft bestaan, maar dat de toegang bemoeilijkt wordt. Dat betekent dat een deel van de vragen die blijven bestaan, ingevuld kunnen worden door aanbieders met een contract voor Zorg in Natura. Om interessant te zijn voor deze doelgroep dien je als aanbieder ingesteld te zijn op de criteria die gelden voor het budgetplan (zoals zorg leveren op wisselende tijdstippen).

Wij kunnen ons goed voorstellen dat u als zorgaanbieder of verzekeraar vragen heeft over bovenstaande. Bel Freek Peters voor meer informatie of om een keer vrijblijvend door te praten over implicaties en kansen.

De bekostiging van de wijkverpleging gaat totaal op de schop. In dit artikel een korte stand van zaken van alleen de essentiële punten die lekker snel weg leest (al zeggen we het zelf). Daarnaast brengen we enkele implicaties die wij zien in beeld. Scherpt uw gedachten weer en als u nog meer vragen heeft weet u ons vast te vinden.

Bekostiging & toegang wijkverpleging

De bekostiging van de wijkverpleging kent vanaf 2016 drie elementen:

  • populatiebekostiging (beschikbaarheid, signalerende en preventieve taken);
  • integrale prestaties (op basis van cliëntgroepen met een gemiddeld tarief);
  • bekostiging op basis van uitkomsten van de geleverde zorg.

De toegang tot de wijkverpleging wijzigt ook. De rol van het CIZ zoals we deze kennen binnen de ABWZ zal komen te vervallen voor de wijkverpleging. Wijkverpleegkundigen op niveau 5 (HBO-wijkverpleegkundigen, of master opgeleide verpleegkundigen) zullen de indicaties gaan stellen op basis van een verpleegkundige diagnose en de toegang regelen. Medisch specialisten en huisartsen verwijzen in die zin dus naar de wijkverpleegkundige. Voor de indicatiestelling door de wijkverpleegkundige wordt een indicatie-instrument ontwikkeld. Organisaties die onvoldoende niveau 5 verpleegkundigen hebben dienen een verbeterplan te realiseren in 2015. Wijkverpleegkundigen krijgen een autonome positie naast huisartsen. De toegangsrol zal, zoals nu gepland staat, ingaan per 1 januari 2015.

Alle cliënten dienen conform het nieuwe indicatie-instrument (uiterlijk 1 mei 2015 afgerond) te worden geherindiceerd. Dit is ook nodig omdat de korting die van toepassing is op de extramurale zorg, zoveel mogelijk gerealiseerd dient te worden op het zorgvolume (en niet op prijs). Overigens ervaren zorgaanbieders in de inkoop dat er van een zachte landing geen sprake is.  Er is echter ook sprake van overgangsrecht voor burgers met een AWBZ indicatie.

Interessant is ook dat wijkverpleging niet onder het eigen risico van burgers valt. Het is een verzekerd recht dat in de verzekeringspolis wordt geregeld. I

Inkoop en bevoorschotting wijkverpleging

In de nieuwe aanspraak wijkverpleging worden twee zorgvormen onderscheiden: toewijsbare zorg en niet-toewijsbare zorg. De verschillen hiertussen zijn hieronder weergegeven:

Niet toewijsbare zorg (S1) Toewijsbare zorg (S2)
Doelgroep Wijk/buurt Individuele verzekerde
Taken SignalerenNetwerktakenStimuleren IndicerenZorgverleningCoördinatie van zorg
Inkoop Door zorgverzekeraar op basis van afspraken met gemeente.Per WMO-regio. Door zorgverzekeraar in voormalige zorgkantoorregio

De niet toewijsbare zorg moet geleverd worden door wijkverpleegkundigen die “onafhankelijk opereren” en (plus minus) naar rato doorverwijzen op basis van productieafspraken richting gecontracteerde aanbieders.

De inkoop krijgt gestalte op basis van representatie. Voor 2015 geldt een overgangsmodel (de productie die in Q1 en Q2 van 2014 is gerealiseerd wordt geëxtrapoleerd en geldt als budget 2015). Voorzieningen als nachtzorg en onplanbare zorg worden vaak regionaal geregeld en worden zoveel mogelijk voortgezet in 2015. De bevoorschotting van middelen blijft nog voor twee jaar gehandhaafd. In de Zvw wordt normaalgesproken achteraf betaald voor de verleende zorg, echter hiervoor is dus een reparatiemaatregel getroffen. Er wordt een totaalbudget voor de toewijsbare zorg afgesproken, het zorgplan is de basis voor de te declareren zorg.

Interessant is tevens dat ZZP’ers niet zomaar een contract kunnen sluiten met de zorgverzekeraar. Daarmee wordt eigenlijk de pilot van vorig jaar (met ZZP’ers) geen staand beleid. Vooral ondernemende verpleegkundigen zullen dit een gemiste kans vinden. Verder zullen er bij de inkoop eisen gesteld worden aan de hoeveelheid zorgverleners die over de vloer komt bij de cliënt.

De meeste verzekeraars geven in hun – net uitgekomen – inkoopdocumenten aan dat ze een plan van de zorgaanbieder verwachten hoe ze gestalte gaan geven aan voorgaande ontwikkelingen. Dat wordt dus even doorwerken: een hete zomer. Want naast de wijkverpleging, moet de reguliere offerte de deur uit en lopen ook alle WMO-aanbestedingen. Vooral voor gecombineerde instellingen een grote opgave.

Implicaties

Niet toewijsbare zorg: onafhankelijkheid “organiseren”

Zoals gesteld: voor de niet-toewijsbare zorg (knip, auw!) dienen wijkverpleegkundigen ‘onafhankelijk te kunnen werken’. De coöperatie die in Rotterdam is opgericht voorziet in een dergelijk construct. Wellicht een interessant model voor op meer plaatsen in Nederland. Maar er zijn ook andere modellen denkbaar: Een wijkbudget wat naar inzicht van bewoners kan worden ingezet? In dienst van de gemeente/zorgverzekeraar? Joint venture constructie tussen aanbieders en financiers met een shared savings principe? Een kritische noot: we zien hier de worsteling tussen gereguleerde marktwerking en zaken die je gewoon veel slimmer en efficiënter kan regelen als je de buit gewoon verdeeld. Daarnaast: als dit 1 januari 2015 moet beginnen is er echt nog heel veel werk aan de winkel.

Toewijsbare zorg: zorg dat de verwijzer het nog snapt en de wijkverpleegkundige het kan

De meeste aanbieders schieten in een kramp omdat ze bang zijn markt te verliezen. Als wijkverpleegkundigen dadelijk zelf de toegang vormen, dan is het van belang dat de huisarts (en de medisch specialist?) weet wie hij kan bellen en wat er dan geregeld wordt. Het directe contact tussen huisarts en wijkverpleegkundige is er al lang, het gaat erom dat de wijkverpleegkundige daadwerkelijk in staat is de indicatie te stellen. Hiervoor komen nu ook cursussen beschikbaar, zie bijvoorbeeld die van de Stichting Bevordering Wijkverpleging . Wellicht ter inspiratie voor uw plan van aanpak.

Financiële beheersing opnieuw inrichten

Omdat er straks met drie bekostigingsmodellen (alleen al op dit onderwerp) wordt gewerkt zullen er nieuwe uitdagingen komen in de financiële beheersing. Gelukkig zal dit pas vanaf 2016 substantieel veranderen (eerst worden de huidige NZa-prestaties samengevoegd, c.q. ‘vereenvoudigd’). Maar zaken als productiviteit, de vulling van indicaties enz. zullen in een geheel ander daglicht komen te staan. Het is van belang hier reeds een visie op te vormen en hier rekening mee te gaan houden in uw keuzes voor systemen, maar ook hoe dit zijn beslag krijgt in de zelfsturing/zelforganisatie of andere sturingsmodellen die binnen de thuiszorg veelgebruikt zijn.

Doorscholen, werven, behouden

De vacatures voor wijkverpleegkundigen schieten als paddestoelen de grond uit. Volgens Actiz blijkt uit arbeidsmarktprognoses echter dat we afstevenen op een tekort van 5000 wijkverpleegkundigen. Dat wordt dus nogal lastig, zeker als cliënten voor 1 mei 2015 geherindiceerd dienen te worden. Al met al dient u te kijken waar u kunt doorscholen (niveau 4) of verpleegkundigen uit andere sectoren kunt aantrekken. Het indiceren onder verantwoordelijkheid van een HBO-wijkverpleegkundige zou een alternatief kunnen zijn (dan uitgevoerd door een niveau 4 verpleegkundige).

Schotten in de zorg

Dan nog wat meer beschouwend. Het doel is en was om de zorg te ontschotten en dichter bij de burger te brengen. Voor wat betreft het laatste punt lijken er goede stappen gezet te worden. Echter de herverdelingen tussen de verschillende budgetverantwoordelijken doet geen goed aan de doelstelling van ontschotting. In het hele Cure-landschap worden naar hartenlust “knips” aangebracht (auw!) en zal de verwarring voor de burgers en zorgaanbieders er voorlopig niet minder op worden.

Vragen of verder praten? Kunnen we u ondersteunen bij het handen en voeten geven aan deze ontwikkelingen? Neem gerust contact met ons op.

De meeste zorgaanbieders krijgen er noodgedwongen mee te maken: reorganiseren. Een competentie die alleen maar belangrijker wordt. Krappere kaders, het innoveren van primaire processen en het toekomstgericht inrichten van organisaties zijn op dit moment het devies.

Geef iedereen de ruimte voor goede ideeën & committeer vervolgens het gehele hogere management

Vaak zie je dat degene die het grootste bedrijfsonderdeel heeft, over de meeste bedden, uren of euro’s gaat, in de ontwerpfase van de reorganisatie het meeste invloed heeft. Dat versmalt vaak de discussie, waardoor nieuwe (en misschien wel baanbrekende) ideeën het niet halen (“not invented here”) en je met reorganisaties komt die een vrij lineaire vertaling zijn van de huidige situatie. In de plan-/ideefase van een reorganisatie is dat niet te adviseren. Organiseer deze fase zo dat iedereen zich vrij voelt goede ideeën aan te dragen. En als de contouren van de reorganisatie er zijn, zorg er dan voor dat het hele management zich achter de plannen schaart. Geen muurbloemen dus. Al is het maar omdat tijdens de uitvoering, er veelal een extra beroep wordt gedaan op andere (staf)afdelingen/diensten en er een voorbeeld uitgaat van de uitstraling van het hoger management. Reorganiseren vraagt in die zin van iedereen wat.

Creeër één of meerdere reorganisatieteams, waarin ook deelnemers zitten die niet zijn belast met de dagelijkse managementprocessen

Een omvangrijke reorganisatie doe je er niet ‘even bij’. Het is complex, tijdrovend en vraagt om creativiteit. Omdat het in financiële zin al heet wordt onder de voeten, neigt men ernaar zoveel mogelijk activiteiten voor de reorganisatie zelf te doen. Dat is op zich goed, maar ook een van de grootste oorzaken van vertraging. Zorg voor voldoende beschikbaarheid van mensen (in- en externen) die dedicated kunnen werken aan de activiteiten van de reorganisatie. Het schrijven van het plan, het sturen op het proces, de HR-component, juridische aspecten en de besluitvormingstrajecten: het is écht een hele klus. Zie het ook als een businesscase: drie maanden vertragen met een traject, kan betekenen dat drie maanden later ontslag wordt aangezegd. Drie maanden de salariskosten van medewerkers die voor ontslag worden voorgedragen… Overigens wil dit niet zeggen dat er een geheel autonoom team moet komen, juist de koppeling met het verantwoordelijke management dient goed/intensief te zijn.

De regel van 3: kies!

Een nieuwe inrichting van de managementstructuur + een schuifplan om de vastgoeduitdagingen op te lossen + de ontwikkeling van een nieuwe Wmo-propositie + de participatie in de nieuwe dementieketen + het extramuraliseren van de behandelfunctie = underperformen op alles! Uit onderzoek blijkt dat je het beste maximaal drie grote trajecten tegelijkertijd kunt laten lopen. In de praktijk zien we nogal eens dat er teveel tegelijk wordt gedaan; blijf realistisch.

Wij begeleiden organisaties met het uitdenken en uitvoeren van de plannen en kunnen alle expertise leveren die nodig is. Hulp nodig? Vrijblijvend sparren? Neem contact met ons op!

Al langere tijd zijn wij van mening dat de zogenaamde minutenregistratie een doorn in het oog van de gezondheidszorg is. “We mogen maar 7 minuten doen over een steunkous” en “Is het werkelijk waar dat mijn moeder maar 14 minuten mag douchen?”. Met cliënten / patiënten en professionals hoef en moet je niet over minuten en producten praten, maar heb je het over de resultaten die je afspreekt. “U moeder voelt zich schoon en fris na de persoonlijke verzorging”, dát moet de afspraak zijn. Al jaren verkondigen we deze boodschap. Op de werkvloer, in de backoffice en als we les geven vertellen we dat de noodzaak tot minutenregistratie en afspraken hierover, gebaseerd zijn op een drogredenering. Die, erger nog,  gecreëerd is door het “werkveld” zelf. Soms voelden we ons een roepende in de woestijn van het meer en meer Kafkasiaanse zorgbedrijf NL. In het afgelopen jaar is er echter iets moois ontstaan.

Planning = Realisatie

“Planning is realisatie”. Deze term staat voor het gegeven dat we bij de start van de zorgverlening iets met de cliënt afspreken en dat deze afspraak dan ook vertaald wordt in een financiële compensatie, achter de schermen, zonder dat de professionals of zorgvragers hier last van hebben.

Het doel van “Planning is realisatie” is dat de professional meer ruimte krijgt en dat er niet op microniveau gekeken hoeft te worden hoe vaak (of hoe lang) een verzorgende exact met de washand zwaait. Mooi toch zou je zeggen. Inderdaad, in onze opinie een mooie ontwikkeling, zeker omdat VWS nu ook over het onderwerp communiceert. VWS geeft aan dat de “minutenregistratie” losgelaten kan worden en dat de huidige wet en regelgeving betreffende de vergoeding aan de zorgaanbieders en de eigen bijdrage verrekening door het CAK, beiden niet hoeven te leiden tot “minutenregistratie”. VWS noemt de resultaten van de pilots “reden tot verdere ontwikkeling”.

Arrangementen of professionals?

Helaas wordt onze blijdschap over “Planning is realisatie” weer wat getemperd. We zien dat de pilotorganisaties niet kiezen om de regie bij de professional te leggen, maar de berekening van de hoeveelheid zorg die iemand nodig heeft, lees mag hebben, wordt in zorgarrangementen gestopt. Te vrezen is dat het zorgarrangementen via een U-bocht weer 1 op 1 aan de betalingssystematiek gekoppeld wordt. Als dat werkelijkheid wordt zal de “Planning is realisatie” systematiek slechts een vereenvoudigde methode van minutenregistratie worden en zal het streven van regievoering door de cliënt en professional niet gehaald worden.

Als er dergelijke ontwikkelingen gaande zijn, krijg ik altijd weer heimwee naar de lumpsum oplossing. Vroeger was het nog niet zo slecht en vraag ik me af wat er zal gebeuren als bijvoorbeeld een team van wijkverpleging een vastgesteld budget zou krijgen waarbinnen ze zelf de professionele keuzes kunnen maken. Een dergelijk team met een vastgestelde (meerjaren-) formatie, krijgt dan de verantwoordelijkheid voor de extramurale VVT zorg in een bepaalde wijk. Wie kan er beter een inschatting maken hoe schaarse middelen te verdelen? Mogelijk zou een dergelijk systeem wel eens de oplossing kunnen zijn voor de schaarste in de zorg.

Vrijheid, blijheid (en betaalbaarheid)

Onze oproep is eigenlijk simpel; zorgaanbieders schiet niet in een krap, probeer de budgetsystematiek ver weg te houden van de uitvoering van zorg. Geef professionals kwaliteits- en financiële kaders en resultaatafspraken mee, maar laat professionals binnen deze kaders vrij om te doen wat nodig is. Het argument dat de zorg in “minuten” geregistreerd moet worden is vanaf nu niet meer valide.

Wij helpen zorgaanbieders met het daadwerkelijk centraal stellen van hun klanten en professionals en het terugdringen van bureaucratie. In de rol van projectleider, verandermanager of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

Veel non-profitorganisaties, met name in de langdurige zorg, maken zich klaar voor een grote saneringsslag. Velen hebben de sommetjes gemaakt en buikpijn gekregen. Want de impact is voor velen fors. We zien eigenlijk twee stijlen van reageren. Die stijlverschillen zijn terug te voeren op het onderscheid tussen saneren (wat zoveel betekent als ‘gezond maken’) en reorganiseren (het nieuw, anders inrichten). Wat gaat u doen?

Landelijk zijn de verschillen groot: daar waar de ene organisatie net begonnen is met rekenen, melden de eerste medewerkers van de andere organisatie zich al bij het UWV. En met argusogen bewaken we Skipr voor de laatste nieuwtjes: de voorlopers Sensire, Aafje, Thebe, Vierstroom, enzovoorts kondigden de ontslagen af en dat gaat niet zonder slag of stoot. “Wat zullen wij doen?”, vragen onze klanten…

Saneren

Veel organisaties hebben een vorm van forecasting gebruikt (al dan niet met een (reken)hulpje vanuit de branche) om de impact van het regeer- en zorgakkoord op hun organisatie door te rekenen. Veelal worden dan lineair de effecten sec financieel doorgerekend. Nu doen we 20 miljoen AWBZ, en met de overheveling naar Wmo en de bezuinigingen in de toekomst is dit straks nog 8 miljoen. Maar dan wordt het moeilijk. Want afhankelijk van afspraken met gemeenten, de zorgverzekeraars, het te organiseren nieuwe integrale leefbaarheidsmodel (en niet zorgmodel!) in de wijk, wordt het vaak nog onduidelijker welke ruimte er op welk gebied zal zijn. En hoe er in de toekomst georganiseerd moet worden.

Duidelijk is; de koek wordt kleiner en de vraag groter. Dus de bombarie die vanuit vakbonden en SP wordt verkondigd rondom ‘preventieve ontslagen’ vinden wij grote kolder. Als we bijvoorbeeld kijken naar de hulp in het huishouden: geen enkel bedrijf dat onzekerheid heeft over een miljoenencontract dat binnen een paar maanden afloopt, kan het zich permitteren om, wanneer daar geen garanties voor komen binnen een bepaalde periode, in te grijpen. Sterker nog: dat is je bestuurlijke verantwoordelijkheid. Daar komt dan vervolgens ook nog het kritische geluid bij dat zorgaanbieders geld zouden ‘oppotten’. Zorg bedrijven moeten juist nu een behoorlijke oorlogskas hebben, al is het maar om een sociaal plan of sociale regeling mogelijk te maken voor de medewerkers die het risico lopen hun baan te verliezen. En dan typen we net dit blog en verschijnen er alweer berichten over uitstel van de hulp-in-het-huishouden maatregelen die eigenlijk over 3 maanden in zouden gaan…

In essentie hebben we wel het probleem te pakken. Overheid, gemeenten, verzekeraars en zorgaanbieders zijn nog niet zo ver dat er uitgewerkte en breed gedragen concepten zijn (ik hoor u denken ‘echt wel’, maar lees straks even wat ik met dit onderscheid bedoel bij ‘reorganiseren’). Zonder uitgewerkte concepten, die ervoor zorgen dat met de overheveling van de gelden, rollen en taken, de bezuinigingen ook daadwerkelijk gehaald kunnen worden, kunnen we eigenlijk moeilijk reorganiseren. Daarvoor hebben we die helderheid – met elkaar – nodig. En dat zorgaanbieders in de tussentijd gaan saneren, is daarom niet meer dan logisch en noodzakelijk. Want daar waar het vroeger ‘allemaal wel goedkwam’ en een faillissement nagenoeg uitgesloten was, is dat tij in ieder geval gekeerd.

Transitie en transformatie wordt op dit moment op een gevaarlijke manier met elkaar verbonden.

Reorganiseren

Om te kunnen reorganiseren moeten we met elkaar helderheid hebben op een hoger ordeningsniveau. De partijen in het veld wordt gevraagd “een maatschappelijke transitie te bereiken”. En daar zit echt de moeilijkheid. Want veel gemeenten hebben nog geen scherp idee wat er op hen afkomt, of de wijze waarop zij hierin willen acteren. VWS wil de regie zoveel mogelijk aan het veld laten (alhoewel er nu wel wordt gewerkt aan transitieplannen), maar scherpe inhoudelijke en financiële keuzes zijn politiek lastig te verkopen… Hoe de ‘knip’, waar met hand en tand iedereen zich tegen verzet heeft, tussen de persoonlijke verzorging en verpleging moet worden ‘geplakt’ is veelal nog niet helder. De resultante van dit soort discussies is nu juist zo belangrijk om echt te kunnen reorganiseren. Juist als dit soort macro en mesokeuzes zijn gemaakt, kun je met een gerust hart doorpakken. En natuurlijk zijn aanbieders bezig met kleinschalige teams, sociale wijkteams, privaat aanbod, keten- en netwerkzorg en ga zo maar door. Dus initiatief genoeg, maar een gezamenlijke visie en belangrijker nog de concrete uitwerking daarvan (bijv. in financieringsstromen) kost tijd. En nu de eerste effecten al in gang zijn en de anderen heel snel voor de deur staan, wat doe je dan?

Faseren

Natuurlijk hoef je niet voor de troepen uit te lopen, maar lang wachten kan grote gevolgen hebben. Want ingrijpen in het personeelsbestand kost tijd: het voorbereiden van het sanerings- of reorganisatieplan, het daadwerkelijk schrijven ervan, de adviesaanvragen voor ondernemingsraden en cliëntenraden, de goedkeuring van toezichthouders, het komen tot een sociaal plan of sociale regeling. Vier tot zes maanden tijd voor een dergelijk traject is het absolute minimum. En dan hebben we het nog niet over de mobiliteitstermijnen van medewerkers na de aanzegging van het ontslag. In sociale plannen en sociale regelingen zijn termijnen van zes tot twaalf maanden toch veelal de norm. Dat betekent dat je minimaal een jaar moet wachten op de daadwerkelijke effecten in je bedrijfsvoering. Het helpt om trajecten goed te faseren, het nu maken van een gedetailleerd drie-jarenplan is zinloos. Het niet maken van een plan een groot risico. Een jaarlijkse herijking van het plan is nodig. Ook hangende de nationale en regionale transitieplannen die in voorbereiding zijn.

Wij helpen non-profitaanbieders met saneren of reorganiseren. Het doordenken van de voor u best passende fasering. Of het op een andere manier verbeteren van uw bedrijfsvoeringsresultaten. In de rol van projectleider, verandermanager, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Neem gerust contact op.

De afgelopen weken vlogen de cijfers om de oren. Actiz, de branchevereniging van de VVT-sector deed samen met PwC een impactanalyse en kondigde aan dat zorgorganisaties op 30% minder cliënten rekenen en ongeveer 14% lagere omzet. Lezen we de impactanalyse in detail door dan zien we dat de branche verwacht dat iedereen vanaf 2016 failliet zal gaan. Bij bestuurders en manager zien wij op dit moment vooral twijfel: ingrijpen of afwachten? Wij vinden dat het geen ‘of-vraag’ is. Het wordt ingrijpen én ook de boer op, want afwachten is een non-optie.

De keuzes waar zorgorganisaties met betrekking tot hun portefeuille en producten voor staan, worden bemoeilijkt door de decentrale beleidsvrijheid die gemeenten krijgen. Daar waar vroeger het beleid zich aftekende in de brieven vanuit het ministerie en het zorgkantoor, kwam daar de laatste jaren voor de Hulp in het Huishouden de gemeente als nieuwe speler bij. Met de prominente rol die zij nu krijgen worden ze belangrijker dan ooit te voren. Dat is voor sommige instellingen flink wennen. Zeker wanneer je een grote aanbieder bent en met 27 gemeenten te maken hebt. Wij merken een enorm verschil tussen gemeenten voor wat betreft de wijze waarop ze zich voorbereiden op de transitie. Dat maakt het er voor aanbieders niet altijd makkelijker op. Kleine gemeenten hebben veelal slechts één beleidsambtenaar die ‘de transities’  moet doen. Daarnaast spelen er ook vele krachten tussen gemeenten onderling, veel gemeenten willen hun eigen stempel drukken op het beleid terwijl de regio soms om meer eenheid en een integrale aanpak vraagt. Dat maakt dat van zorgaanbieders een grote mate van flexibiliteit wordt gevraagd, maar ook beleids- en implementatiekracht om de gevraagde veranderingen in te zetten. Sommige gemeenten kiezen voor het co-creatiemodel of ontwikkelmodel, anderen werken vooral eigen concepten uit en gaan voor de meer klassieke aanbestedingen. Maar ook op landelijk niveau is het spel nog niet gespeeld, de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) is forse lobby gestart om meer bevoegdheden en invloed te hebben om burgers te bewegen ze daadwerkelijk in hun eigen kracht te zetten (of dwingen?). En terecht, want als gemeenten die invloed niet hebben kunnen ze onmogelijk de bezuinigingsopgave waarmaken. Overigens zit hier ook een grote uitdaging voor de aanbieders die in de nieuwe Wmo gaan opereren, want ook zij zullen genoeg armslag moeten hebben richting burgers om tegen de stroom in te varen en mensen alleen datgene te geven wat volstrekt noodzakelijk is. Door alle prikkels van de afgelopen jaren, is dat een competentie die weer opgepoetst moet worden.

Ingrijpen

Rondom de Hulp bij het Huishouden zien we zo ongeveer wel consensus dat het een hoog risicoproduct is voor alle aanbieders. Dat betekent dat aanbieders nu bezig zijn, of zouden moeten zijn, met het beschermen van hun andere portefeuilleonderdelen wanneer deze in juridische zin onder dezelfde vlag worden aangeboden. Ingrijpen dus. Wat overigens niet wil zeggen, dat ook hierin geen kansen zitten.

Voor andere producten, zoals intramurale zorg en de extramurale zorg die dadelijk in het nieuwe Wmo regime komt te hangen, zijn de keuzes lastiger te maken. Gemeenten zijn nog niet zo ver, dat ze weten hoe ze e.e.a. moeten en willen organiseren. Daar zit juist de kans voor de (nieuwe) aanbieders in het WMO domein, overigens laten we hier bewust het woordje ‘zorg'(aanbieder) weg. Want gemeenten organiseren zich op integrale oplossingen voor burgers in hun gemeente. Dat vraag totaal nieuw denken. Het omkatten van het portfolio, het opbouwen van goede relaties met ambtenaren, wethouders en andere partners om nieuwe concepten uit te denken maar vooral ook, in de toekomst weg te kunnen zetten (zie ook ons artikel over accountmanagement).

De boer op

Dat betekent dus niet afwachten, maar vooral gaan bewegen in het nieuwe domein. We zien toch een soort van ‘wacht en hoop’ gedrag ontstaan bij veel instellingen. Zo van: ‘Ze kunnen niet om ons heen!’. De vraag is, of dat echt zo is. Enkele vooruitstrevende organisaties ontwikkelen nieuwe Wmo concepten en proberen deze samen met gemeenten en andere organisaties op te zetten. Zij pakken de ruimte en de kansen. Overigens brengt dat dan ook weer allerlei nieuwe vraagstukken met zich mee. Want het organiseren in concurrentie, is voor veel diensten helemaal niet zo handig en zeker niet goedkoper. We zagen dat al langer in de thuiszorg als het om ongeplande zorg gaat, of nachtzorg. Maar zelfs in de reguliere thuiszorg is het de vraag of het efficiënt is met vier verpleegkundigen van verschillende organisaties in dezelfde flat aan het werk te gaan. Nu roepen we dat keuzevrijheid een groot goed is, maar de vraag is of dit op het niveau van een instelling moet georganiseerd, of op het niveau van de individuele medewerker. De gemeentelijke thuiszorgvoorziening als voorland?

Wij helpen organisaties met het vinden van hun route voor de toekomst in alle veranderingen die nu spelen binnen de langdurige zorg. Met een frisse blik, brengen we buiten binnen en zorgen we er voor dat u meerwaarde kunt creëren voor burgers en hun gemeenten. In de rol van projectleider, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel Jef Mol op 06 14 88 66 55 of George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

Ziekenhuizen hebben te kampen met stevige productiedalingen en krabben zich op dit moment achter de oren of er sprake is van een structurele trend of uitstelgedrag van patiënten. Dalingspercentages die wij vernemen variëren van 5-20%, vooral ingezet vanaf het najaar van 2012. Dalingen van deze omvang zorgen voor een enorme druk op de exploitatie binnen de ziekenhuizen. Dat betekent in veel gevallen direct handelen. Als we kijken vanuit het perspectief van resultaatgericht ondernemerschap dan zijn er verschillende aanknopingspunten om de resultaten te optimaliseren.

De prestaties van organisaties worden bepaald door vier factoren: de productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en het innovatie vermogen. Een korte beschouwing van deze factoren in relatie tot de daling van de productie binnen ziekenhuizen.

Productiviteit

De personele kosten omvatten ongeveer 70-80% van de totale kosten van een ziekenhuis. Sturen op personele inzet is altijd zinvol. Het flexibiliseren van het personeelsbestand is belangrijk, omdat hiermee ingespeeld kan worden op wisselende productievolumes. Verder kan het gebruik van bepaalde capaciteiten (zoals bedden, apparatuur enz.) ook sterk verbeteren. Berekeningen laten keer op keer zien dat ziekenhuizen, wanneer zij beter logistiek sturen, met veel minder bedden toe kunnen. Om tot vermindering van bedden te komen dienen er  allerlei interventies in het primaire proces gerealiseerd te worden (zoals het thuis leveren van ziekenhuiszorg, zie ook dit artikel).  Het is wellicht op het eerste gezicht geen aantrekkelijk idee voor ziekenhuizen om te krimpen, maar de maatschappelijke opdracht ligt er om meer met minder te doen.  Daarnaast liggen prikkels binnen de DOT systematiek  anders. Ligduurverkorting en zo efficient als mogelijk behandelen wordt vanuit financieel perspectief alleen maar aantrekkelijker. Ziekenhuizen moeten zich daar op organiseren. De grootste uitdaging bij het doorvoeren van veranderingen in het primaire proces is vaak het meenemen en veranderen van het gedrag van de professionals. Het goed inzichtelijk kunnen maken van de verwachte rendementen van de inspanningen door een gedegen businesscase is een voorwaarde om te komen tot een gedragsverandering bij professionals.

Kwaliteit

Een daling van de productie in ziekenhuizen kan ook zorgen voor minder vaardigheid rondom bepaalde medische behandelingen. Keer op keer is aangetoond dat concentratie van bepaalde specialistische handelingen nuttig is vanuit het perspectief van patiëntveiligheid. Ook de volumenormen van de landelijke verenigingen van medisch specialisten onderschrijven dit. Dit maakt dat ziekenhuizen scherpe keuzes moeten maken in hun portfolio en profilering om de juiste stroom patiënten aan te kunnen blijven trekken in de toekomst. Een bezinning op het portfolio in relatie tot de aanwezige klantvragen in het  adherentiegebied, de expertise van de medische staven en de bedrijfsvoering is essentieel.

Flexibiliteit

In hoeverre ziekenhuizen kunnen op- en afschalen met hun vaste kosten wordt in toenemende mate belangrijker. We noemden al eerder dat er een flexibel personeelsbestand dient te zijn, maar flexibiliteit is ook nodig in gebouwen, overige infrastructuur zoals IT, apparatuur en dergelijke. Ziekenhuizen moeten zich organiseren op verdere krimp van de klinische ziekenhuiscapaciteit. Kansen liggen er met de aansluitingen in de eerste lijn (1,5 lijnsvoorzieningen en thuisverpleging). Gelukkig wordt er op dit laatste vlak gepionierd, maar er is nog zo veel meer mogelijk. Door met een andere blik te kijken in het primaire proces bij ziekenhuizen, is verdere verschuiving van zorg mogelijk.

Innovatie

Het vraagt een flinke dosis innovatief vermogen van de ziekenhuizen om zich binnen de veranderende context duurzaam te kunnen positioneren. Er moet breder gedacht worden: over de  ziekenhuismuren heen. Het ziekenhuis krijgt een andere rol, wat thuis of in de buurt kan, komt daar ook te liggen. Specialisten die veel meer samenwerken met de eerste lijn, een veel kleiner beddenhuis, een naadloze aansluiting met de thuiszorg en nieuwe 1,5-lijnsvoorzieningen enzovoorts. Zo maar wat bouwstenen voor de toekomst. Laten wij nu net warm lopen voor deze ontwikkelingen! 22graden verbindt expertise uit de care en cure om tot duurzame antwoorden. Wij helpen organisaties met het verbeteren van hun prestaties om ze verder te brengen. Doorpraten? Neem gerust contact op.