Aan de lopende band zien we signalen van toezichthouders over de zorg die organisaties leveren. Aandacht van een toezichthouder biedt kansen: er komt verplicht ruimte voor verbetering. Aan de andere kant geeft het interne onrust en kan er imagoschade ontstaan door aandacht in de media.

Op het moment dat organisaties de aandacht hebben van een externe toezichthouder, is de valkuil dat ze neigen te sturen op specifieke signalen. Ze leggen bijvoorbeeld de focus op het op orde brengen van patiëntendossiers. Het risico hierbij is dat medewerkers slechts een trucje aangeleerd wordt. Voor daadwerkelijke verbetering moet er vanuit de basis gekeken worden naar waar veranderingen mogelijk zijn. Pas als de basis op orde is kan een organisatie groeien naar goede zorg. Zie ook de piramide hierboven naar de groei van vakmanschap en kwaliteit. Zolang de diverse niveaus uit de piramide nog niet in de genen zit van de medewerkers, is tijdelijk extra controle nodig. Na controle volgt het trots zijn op de organisatie, passie voor het vak en eigenaarschap voor de taken bij de medewerkers.

Klik hier om onze whitepaper in zijn geheel te lezen. Er wordt ook in besproken hoe 22graden uw organisatie kan ondersteunen bij kwaliteitsverbeteringen en welke interventies we kunnen inzetten. Wilt u meer informatie, dan kunt u met onderstaande medewerkers van 22graden contact opnemen.

George Breddels, Senior adviseur – georgebreddels@22graden.nl, 06 3611 9268

Yvonne van Persie, Projectleider en adviseur – yvonnevanpersie@22graden.nl, 06 2716 8388

In de media is veel aandacht voor zelfsturing en andere verwante onderwerpen, die te maken hebben over het nemen van eigen verantwoordelijkheid door medewerkers. Alhoewel er interessante discussies te voeren zijn over het wel of niet bestaan van zelfsturing (als verzamelnaam voor dit thema), zijn deze meestal semantisch en zeer conceptueel van aard. Echter, in de praktijk zoekt men naar inhoudelijke verbetering van overdragen en invullen van verantwoordelijkheden in organisaties. Mijn stelling is dat in elke organisatie deels zelfsturing bestaat en dat zelfsturing slechts een vorm van organisatie-inrichting is.

Elke dag, elk uur maken medewerkers afwegingen en keuzes in hun werk. Dit is zelfsturing. De vraag is eerder hoe groot zijn de beslissingsruimtes voor medewerkers. Verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen/krijgen is het fundament onder beslissingsruimte. Zelfsturing is daarmee, in mijn ogen, een gevolg van een grotere beslissingsruimte voor medewerkers. Om deze reden leidt zelfsturing op zichzelf niet automatisch tot gelukkige klanten en medewerkers.

Historie
De interesse in de effecten en meerwaarde van toename van eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers in het werk is niet nieuw. Al in de jaren 50 ontstond het idee van Sociotechniek, die de rol van mens en organisatie, gerelateerd aan productiviteit en efficiency, nadrukkelijker onderzocht en beschreef. In de jaren 60/70 werd de Sociotechniek al in Nederland geïntroduceerd door de latere professor De Sitter en rond 1990 verder uitgewerkt onder andere vanuit de Technische Universiteit Eindhoven. Een halve eeuw later kunnen we dus niet echt spreken van een plotselinge hype, maar wel van een hernieuwde interesse voor zelfsturing.

Huidige ontwikkelingen
Wat maakt zelfsturing op dit moment belangrijk voor mensen en organisaties? Dat heeft, zonder dat ik het idee heb uitputtend en volledig te zijn, in elk geval vier oorzaken, namelijk: waardering werknemer, toename gemiddeld opleidingsniveau, verschuiving arbeidsparticipatie en belang persoonlijke vrijheid. Deze onderwerpen licht ik hierna kort toe.

Waardering werknemer
De waardering van de medewerker is op dit moment nog steeds een thema. De werkgever is anno 2017 minder goed in staat de waardering van medewerkers vorm te geven ten opzichte van een ZZP-er. Het geven van een simpel schouderklopje wordt te weinig gedaan. In mijn ogen zit het probleem niet zozeer in de schouderklopjes maar het “loslaten” en medewerkers meer ruimte en verantwoordelijkheid geven. De werkgever is te dominant om “controle” te houden. Medewerkers targets geven en vervolgens controleren is op zich prima, mits medewerkers gelegenheid hebben om zelfstandig keuzes te maken en tijd in te delen. Als elke keuze en tijdsbeslissing besproken moet worden, of erger, bepaald wordt door de leidinggevende, voelt de medewerker zich niet gewaardeerd. Niet voor niets blijkt dat medewerkers, het gehoord worden door hun leidinggevende, het meest belangrijk vinden.

Toename gemiddeld opleidingsniveau
De gewenste waardering van medewerkers hangt sterk samen met de wensen van hoger opgeleiden en de toename van het aantal hoger opgeleiden op de werkvloer. De beroepsbevolking in Nederland heeft op dit moment een hoger opleidingsniveau dan voorheen, waardoor de expertise op de werkvloer toeneemt. De beroepsbevolking in Nederland is, volgens het CBS steeds hoger opgeleid in vergelijking met ons verleden. Daarnaast hebben wij via internet, snellere reisverbindingen, globalisering, etc., meer internationale verbinding gekregen die ons noopt tot meer zelfstandige verantwoordelijkheid en transparantie in resultaat(-sturing). Binnen bepaalde kaders moeten en kunnen mensen, in vergelijking met een decennium geleden, meer zelf beslissen. De druk die ontstaat doordat medewerkers kunnen en moeten beslissen terwijl er veel leidinggevenden “controle” willen behouden is lastig en vraagt om andere vormen van sturing en organisatie-inrichting.

Verschuiving arbeidsparticipatie
In de zorg is het arbeidstekort al langer zichtbaar en voelbaar. Er is meer werk te doen, dan er zorgmedewerkers zijn om het uit te voeren. Het probleem is dat het tekort aan competente zorgmedewerkers groter wordt. Tegelijkertijd is er ook minder geld om beroepskrachten te kunnen betalen. Het grootste tekort dreigt in 2020 te komen als we nu niet in gaan grijpen.

Tegelijkertijd valt uit onderzoek van het CBS op, dat de het aantal tweeverdieners is toegenomen. Het aantal gezinnen waarbij één persoon betaald werkt, neemt al 25 jaar af. Voor tweeverdieners is flexibiliteit en de werk-privé balans van groot belang.

Het roept sowieso de vraag op waar bijvoorbeeld medewerkers in de zorg vandaan moeten gaan komen. Verder zijn zelfregelend vermogen en faciliteiten, zoals tijd en plaats onafhankelijk werken van cruciaal belang voor mensen om privé en werk te kunnen combineren.

Belang persoonlijke vrijheid
Het aspect van persoonlijke vrijheid wordt steeds meer een een issue. Filosoof Pieter Boele van Hensbroek schrijft dat wij streven naar persoonlijke vrijheid en deze weer weggeven wordt, zodra wij aan het werk gaan. Vooral in het werk ervaart men direct of er sprake is van persoonlijke vrijheid, doordat men zelf keuzes kan maken, eigen werktijden kan bepalen, invloed heeft op de werkinhoud en –druk, etc. Zoals Boele van Hensbroek stelt, hebben we partizanen nodig om deze vrijheid te veroveren en via zelfsturing is dit mogelijk.

Zelfsturing is een middel niet de oplossing
De combinatie van de vier oorzaken maakt dat zelfsturing als oplossing weer centraal komt te staan. Helaas zal blijken dat net als 50 jaar geleden, de opleving midden in de 80-er jaren en einde van de vorige eeuw, dat zelfsturing niet de oplossing is. Zelfsturing is niets meer of minder dan een wijze van organisatie-inrichting. Het is geen Haarlemmerolie, geen one-size-fits-all en geen totaaloplossing.

Ons pad naar Happiness (en succes) is WADD
De organisatie-inrichting volgt op de missie, de visie en het doel van een organisatie. Daarom begint het met de vraag: wat is onze ultieme wens, ambitie, droom en/of doel (WADD) die wij willen realiseren? Oftewel, wat is onze WADD? De antwoorden op deze vragen leiden voor medewerkers tot zicht op waar zij aan bijdragen en op welke manier zij dit teamsgewijs en individueel kunnen doen. Er ontstaat binding met de koers en de potentiële uitkomst.

Ook ontstaan de vraag en drang om te beantwoorden “voor wie doen wij dit” en “waar wordt deze klant/stakeholder blij van?”. Tot slot volgt de vraag “hoe kunnen wij dit realiseren op een manier die succes heeft en waar wij, met zijn allen in deze organisatie, plezier aan beleven?”. De antwoorden op deze vragen kunnen leiden tot organisatieaanpassingen en deze ontstaan dan min of meer organisch. Natuurlijk is dit voor een gemiddeld bedrijf van circa 50 medewerkers over het algemeen makkelijker aan te passen dan voor een grote multinational. Mijn stelling is dat, binnen de bedrijfsregels en -procedures, de inrichting van een team aan het team zelf is, in samenspraak met desbetreffende leidinggevende. Zelden heb ik een organisatie meegemaakt die een zeer goed idee met positieve uitkomsten voor klant, organisatie en medewerkers heeft tegengehouden.

Gevolg van het doorlopen van de WADD-exercitie is dat iedereen de inrichting begrijpt en logisch vindt. Natuurlijk blijven er soms persoonlijke voorkeuren die anders zijn, echter, begrip van elkaars standpunten ondersteunt gezamenlijke acceptatie. Belangrijker is dat participeren in de totstandkoming van iets leidt tot eigenaarschap. In de praktijk wordt het soms andersom ervaren, maar eigenaarschap is het resultante van “mijn persoonlijke waarde/bijdrage” kunnen vatten in plaats van de oorzaak en/of mindset. Iedereen voelt zich eigenaar van iets als men voelt dat zij en de activiteit er toe doen.

Plezier met succes bestaat
Wilt u medewerkers, die eigenaar zijn van hun verantwoordelijkheid, die klanten en stakeholders “vanzelf” een maximale ervaring geven, die samen werken en samen lachen, die zelf aangeven wat zij nodig hebben? Dan is er werk aan de winkel!

Wilt u medewerkers die over het algemeen hun stinkende best doen voor hun bedrijf, klanten en collega’s? Begin eens met WADD! En oh ja, schrik niet van de successen, ik heb ze al meegemaakt en ik wil je er graag meer van laten zien.

Recent verschenen cijfers over het aantal pleeggezinnen in de Jeugdzorg: het afgelopen jaar zijn er meer pleegouders gestopt, dan dat er nieuwe pleeggezinnen bijgekomen zijn (Factsheet Pleegzorg 2016) [1]. Dit is een zorgelijke ontwikkeling en vraagt volgens mij om herbezinning. Het goede nieuws is dat het aantal kinderen in gezinshuizen en het aantal gezinshuizen fors is toegenomen (Factsheet Gezinshuizen 2016) [2]. Dit laat onverlet dat er onvoldoende mogelijkheden zijn voor kinderen in de Jeugdhulp om (tijdelijk) in een gezin te verblijven.

In dit artikel doe ik een oproep aan Jeugdhulpinstellingen (ook in de Gehandicaptenzorg) en ervaren Jeugdzorgwerkers om creatief na te denken en initiatief te nemen om de mogelijkheden voor verblijf van kinderen in een gezin te vergroten.

Gemeenten en zorgaanbieders willen meer en andere gezinsvormen voor verblijf van kinderen in plaats van de traditionele leef- en behandelgroepen. De afbouw van bedden en de ambulantisering in de Jeugdhulp leiden tot een tekort aan plaatsen, wachtlijsten en te veel overplaatsingen van kinderen. Ik ben ervan overtuigd dat hier een oplossing voor is, later meer hierover.

Het aantal gezinshuizen groeit (van 587 in 2014 naar 764 in 2016), echter, lang niet zo snel als nodig en wenselijk voor de kinderen in de Jeugdhulp die een vorm van verblijf nodig hebben. In mijn netwerk ken ik een aantal gezinshuisouders die vanuit passie en ondernemerschap hun eigen gezinshuis runnen. Ze doen dit vanuit drie overtuigingen: kinderen moeten in een gezin kunnen opgroeien en zij zijn degenen die dat kinderen kunnen bieden. Ten tweede is het vaak een loopbaanstap na een lange carrière in de Jeugdhulp of Gehandicaptenzorg. Als derde en laatste: de wens en overtuiging om zelf de zorg en behandeling voor kinderen te realiseren op kleine schaal, en dat zij dit beter kunnen dan in de traditionele leefgroep. Natuurlijk is dit een stap waar je over na moet denken en een beslissing die je niet zomaar neemt.

Recent sprak ik een Jeugdzorgwerker met 15 jaar ervaring die al een aantal jaren overweegt een gezinshuis te starten. Ik vroeg hem waarom hij nog niet naar de bestuurder van zijn organisatie was gestapt om het idee te bespreken en wat er verder nog voor nodig was. Hij was niet op het idee gekomen. We spraken er geregeld over en dat bracht mij op het idee dat er meer mensen moeten zijn zoals hij, beschikkend over kennis, passie en ervaring, die dit uitstekend zouden kunnen.

Er zijn meer en andere gezinsvormen nodig voor kinderen in de Jeugdhulp waar zij kunnen verblijven in plaats van een leefgroep. Dit geldt voor zowel crisisplaatsingen als lang verblijf/ behandeling in de Jeugdhulp. Het zou mooi zijn als er in meer gezinshuizen ook een crisisbed beschikbaar komt.

In de Gehandicaptenzorg staat de ontwikkeling van gezinshuizen voor jeugd nog in de kinderschoenen. Deze sector staat de komende jaren ook voor de opdracht om meer gezinsvormen te creëren voor kinderen in plaats van de traditionele residentiële vormen van zorg. Zij kunnen leren van de Jeugdhulp en misschien proactief met ervaren medewerkers het gesprek voeren of zij er voor open staan om als zelfstandig ondernemer een vorm van gezinsverblijf op te starten.

Voor de pleegzorg geldt mogelijk hetzelfde: zijn er binnen jouw organisatie ervaren medewerkers die pleegouder willen worden? Voer het gesprek hierover! In de pleegzorg is de afgelopen jaren veel veranderd: de problematiek van kinderen is zwaarder sinds de transitie naar gemeenten in 2015, het appél wat gedaan wordt op pleegouders is groter en het is natuurlijk iets wat je “erbij” doet als gezin en waar je een vergoeding voor krijgt. Misschien zou dit ook eens kritisch bekeken moeten worden, is deze vorm en financiering nog passend in het huidige stelsel?

Tot slot het perspectief vanuit de gemeenten: recent hoorde ik een beleidsadviseur zeggen dat er meer aandacht besteed moet worden binnen gemeenten aan vormen van gezinsverblijf in de Jeugdhulp. Wat kunnen gemeenten doen om deze vorm van verblijf te stimuleren? Visie hierop ontwikkelen, gezinsverblijf meenemen in het inkooptraject zodat zorgaanbieders geprikkeld worden om deze vorm verder te ontwikkelen en uiteraard eisen stellen aan de kwaliteit.

Voor wie is deze oproep?

Dit is een oproep voor Jeugdzorgwerkers en bestuurders in de Jeugdhulp en de Gehandicaptenzorg.

Voor de Jeugdzorgwerkers: denk na over je loopbaan en overweeg, onderzoek, bespreek met je partner, familie en vrienden of jouw passie en inzet voor de kinderen waar je al jaren mee werkt om te zetten is in zelfstandig ondernemerschap of pleegzorg.

Voor de Bestuurders: zorg dat je medewerkers gaan nadenken over een andere/ nieuwe stap in hun loopbaan, vooral de medewerkers die al 10 jaar of langer in het vak zitten. Bespreek met medewerkers of het bieden van een vorm van gezinsverblijf een optie zou kunnen zijn, nu of in de toekomst. Ook jonge mensen moeten worden gewezen op de mogelijkheid deze stap te zetten in hun loopbaan. Zoek uit welke mensen in jouw organisatie hier geschikt voor kunnen zijn en ga het gesprek aan. Verder zou het aanbieden van gezinsverblijf een vanzelfsprekendheid van elke organisatie moeten worden, zowel in de Jeugdhulp als in de Gehandicaptenzorg.

Voor vragen, reacties of tips kunt u contact opnemen met Esther van der Meulen.

Voor alle sectoren in de zorg worden kwaliteitskaders ontwikkeld. Naar aanleiding van het beschikbaar komen van het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg 2017, heeft 22graden dit kader grondig onderzocht. Bij enkele aanbieders zijn we al bezig met onderzoek en uitvoering van de eisen die worden opgelegd door het Kwaliteitskader. Klik hier voor ons overzicht van de belangrijkste onderdelen uit het Kwaliteitskader waar organisaties aan moeten werken. Wilt u meer informatie, dan kunt u met onderstaande medewerkers van 22graden contact opnemen.

George Breddels, Senior adviseur – georgebreddels@22graden.nl, 06 3611 9268

Yvonne van Persie, Projectleider en adviseur – yvonnevanpersie@22graden.nl, 06 2716 8388

Goed bestuur is een hot item. De wetgever, brancheorganisaties, de inspectie en ZINL hebben het allemaal op hun lijstjes staan[1]. Hiermee lijkt een antwoord gegeven te worden op schandalen van wanbestuur in de zorgsector zoals bijvoorbeeld Meavita, IJsselmeerziekenhuizen en het VUmc.

De vraag is echter hoe het eigenlijk zo ver heeft kunnen komen? Volgens de Commissie goed bestuur ligt de oorzaak in systeemfouten, onduidelijkheid over taken en bevoegdheden, foute prikkels en de cultuur binnen organisaties[2]. Lastig grijpbare problematiek, zoals u zult begrijpen.

Inmiddels wordt uit verschillende hoeken een oplossing gepresenteerd. Dit artikel gaat in op de Zorgbrede governancecode, een van de meest centrale nieuwe regelingen en mogelijke oplossingen. Deze governancecode, bestaande uit principes, is per 1 januari 2017 van kracht. Met de nieuwe code willen de brancheorganisaties op een actuele en vernieuwende manier omgaan met het pas toe of leg uit-beginsel. Soms is bij toepassing juist uitleg nodig onder het mom “pas toe en leg uit”, en soms kan afwijking niet aan de orde zijn.

Het moet niet langer gaan om het “afvinken” van lijstjes, maar om de bedoeling. De dialoog staat als het ware centraal. De Brancheorganisatie Zorg beoogt discussie op gang te brengen over het goed functioneren van bestuur en toezicht binnen de zorgorganisatie. Het moet vooral bespreekbaar worden.

Of er ook echt geen afvinklijst meer zal zijn is overigens niet met zekerheid aan te nemen. In de statuten moet namelijk opgenomen worden welke besluiten van de raad van bestuur aan de goedkeuring van de raad van toezicht zijn onderworpen, waarbij in ieder geval de lijst die vermeld staat in de code moet worden opgenomen (zie principe 5.2 voor de lijst). De minimale omvang van de Raad van Toezicht moet ook genoemd worden. Ook nieuw is de rol die de cliëntenraad bekleed (principe 3.1) en van de ondernemingsraad (principe 1.4).

De code moet uiterlijk 1 januari 2018 geïmplementeerd zijn. Als organisatie kunt u hier in 2017 op voorsorteren door governance bespreekbaar te maken. De onderwerpen die u in ieder geval moet bespreken zijn:

  1. Goede zorg
  • Hoe borgen wij dat onze organisatie zorg van goede kwaliteit levert, die voldoet aan professionele standaarden en eigentijdse kwaliteits- en veiligheidseisen (principe 1.1)?
  • Hoe stellen wij hierbij de cliënt centraal (principe 1.1)?
  1. Waarden en normen
  • Wat zijn de waarden en normen die voor ons gelden (principe 2.1.1)?
  • Hoe dragen wij deze actief uit en bevorderen wij het gesprek op alle niveaus in de organisatie (principe 2.1.1)?
  • Welke veranderingen zijn er nodig om te komen tot een open aanspreekcultuur waarin wij leren van eigen en andermans fouten (principes 2.2 en 2.3)?
  • Hoe regelen wij checks and balances vanuit de organisatie in in onze besluitvorming (principe 2.4)?
  1. Invloed belanghebbenden
  • Hoe zorgen wij ervoor dat er voldoende inspraak en advies is van cliënten, professionals en de OR (principe 3.1)?
  1. Inrichting governance
  • Welke inrichting van governance hebben wij voor ogen binnen de zorgorganisatie en hoe zorgen wij ervoor dat die inrichting en de werking ervan voldoet aan de Code (principe 4.1)?
  1. Goed bestuur
  • Hoe is onze interne risicobeheersing geregeld, en werkt dit naar behoren (principe 5.4)?

Al deze zaken – en de implementatie van de Zorgbrede governancecode als geheel – moeten in ieder geval besproken worden met de Raad van Bestuur, de Raad van Toezicht, de cliëntenraad, de ondernemingsraad en organisatieonderdelen waar professionals in vertegenwoordigd zijn.

Het doel van de code – het opstellen van een visie – is hiermee bereikt. Deze visie kunt u ook terugkoppelen aan externe stakeholders zoals financiers of belangrijke samenwerkingspartners (principe 3.2.1).

Te zien is dat de governancecode inderdaad anders is dan haar voorgangers, ze zet expliciet de organisatie aan het werk. Ook wordt er duidelijk een eind gemaakt aan waardevrij leiderschap in de zorg. Waardevrij in de zin dat enkel in resultaten wordt geëvalueerd. Of dit ook de oplossing is voor wanbeleid, zal de praktijk moeten leren.

U vindt de Zorgbrede governancecode hier.

 

[1] Wetsvoorstel Bestuur en toezicht, Kwaliteitskader V&V 2017, IGZ heeft als thema Goed Bestuur genoemd, alsook de NZa.

[2] Zie Commissie Behoorlijk Bestuur (de commissie Halsema) in het rapport Een lastig gesprek, september 2013

Waarom stelt u als zorgaanbieder in uw beleidsstukken en presentaties de cliënt centraal? Zorg vooral ervoor dat het goed gaat met uw medewerkers. Wanneer zij optimaal en met plezier kunnen functioneren, komt het met uw cliënten vanzelf goed.

 

Het manifest ‘Scherp op ouderenzorg’ van Hugo Borst en Carin Gaemers trok onlangs veel aandacht in de discussie hoeveel handen aan bed en in de woongroep er nodig zijn. Ook het Zorginstituut heeft in het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg aandacht geschonken aan de noodzakelijke personeelssamenstelling.

De algemene mening in het land luidt: er moet meer geld naar de ouderenzorg. Wanneer en vooral hoeveel geld, daar verschillen de meningen. Ouderenzorg is voor veel verzorgenden en verpleegkundigen in opleiding niet voldoende sexy om te werken. Zo blijven er, intra- en extramuraal, veel vacatures onbezet en dat terwijl de doelgroep alleen maar groter wordt. Heeft u als zorgaanbieder hier invloed op? Jawel!

 

Stel uw eigen mensen centraal

Mijn advies aan bestuurders en managers van zorgaanbieders is altijd veel persoonlijke aandacht te schenken aan medewerkers: een goed persoonlijk gesprek, gepland maar ook zo maar tussendoor, een welgemeend compliment of een attentie kunnen wonderen doen. En professioneel te communiceren: goed luisteren en horen wat er écht speelt op de werkvloer, weten wat de collega thuis meemaakt en welke impact dit wellicht heeft op zijn/haar werkbeleving. Waar nodig flexibel zijn bij de inzet van deze medewerker. Begrip tonen voor de situatie waarin uw zorgmanagers dagelijks met hangen en wurgen de bezettingsplannen rond proberen te krijgen. Mantelzorgers en vrijwilligers zodanig inzetten dat zij de professionele zorgverleners écht ontlasten. Versterken van de autonomie van de medewerker.

Als zorgaanbieder die ervoor bekend staat een fijne, attente werkgever te zijn, kunt u op de krappe arbeidsmarkt niet alleen meer zorgverleners in dienst krijgen dan uw concurrenten, maar ze ook langdurig behouden.

Een medewerker die op een verjaardag met passie en trots vertelt dat hij/zij graag bij uw zorgorganisatie werkt, is uw beste ambassadeur!

 

Medewerkers optimaal faciliteren en processen versimpelen

Zowel intra- als extramuraal klinkt de hartenkreet van zorgverleners naar verlichting van overbodige registratie en naar minder papieren rompslomp. Ja, de meeste handelingen moeten nu eenmaal zuiver conform zorgplan worden uitgevoerd en schriftelijk worden vastgelegd, volgens PDCA  en IGZ-proef.  Zorginstellingen willen de volgende HKZ-audit weer halen of welk kwaliteitssysteem zij dan ook hanteren. Al deze eisen en wensen zorgen voor protocollen, afspraken en controles. Zo lang de geleverde contacturen bij de extramurale cliënt precies moeten worden geregistreerd voor een correcte facturatie, moeten front- en backoffice naadloos aan elkaar aansluiten.

Als moderne zorgaanbieder kunt u er wel voor zorgen dat de technische hulpmiddelen ter beschikking staan die uw medewerkers in de zorg en in de administratie het leven echt makkelijker maken. Ook adviseer ik u te investeren in tablets, laptops, smartphones, Wi-Fi tot in de laatste hoek van uw verpleeghuis, samen met de passende software en bijscholing. Papieren cliëntdossiers zijn echt niet meer van deze tijd!  De investeringen betalen zich snel terug in tijdwinst, nauwkeurigheid en dataveiligheid. De veelgeciteerde privacy op cliëntendata moet uiteraard worden gewaarborgd maar mag dezer dagen ook niet meer als excuus dienen voor traagheid bij innovatie.

De zorgverlener kan in werktijd (!) met de tablet bij de cliënt thuis of op de intramurale woongroep aan tafel bij een kop koffie het cliëntdossier aanvullen, de administratie doen en tussendoor een praatje maken: win-win-win voor 1) de ontzorgde medewerker, 2) de professioneel én attent bediende cliënt en 3) de zorgaanbieder die medewerker en cliënt tevreden en aan zich gebonden houdt.

Gemeenten en bestuurders: stap over je eigen schaduw heen en zorg voor Lisa

 Lisa is 11 jaar en woont sinds een half jaar in een gezinshuis van een jeugdzorginstelling. De afgelopen jaren heeft ze op verschillende groepen gewoond en daarvoor in 2 pleeggezinnen. Haar gedrag in het gezinshuis is moeilijk te hanteren: ze kan agressief zijn, wil niet naar school en gaat geen band aan met de gezinshuisouders en de andere kinderen. Bij Lisa is recent een verstandelijke beperking gediagnosticeerd en op jonge leeftijd een reactieve hechtingsstoornis. Lisa heeft specialistische behandeling nodig maar deze expertise moet van een andere organisatie komen.

Het laatste rapport van de commissie Transitie Sociaal Domein dateert van 30 september 2016: “We staan aan het begin van de transformatie en het moeilijkste moet nog komen.” In de praktijk van de Jeugdzorg zullen kinderen, ouders, professionals, bestuurders en vele anderen dit beamen. De schotten tussen sectoren, beschikkingen, doorverwijzingen, budgetplafonds, lange wachtlijsten, gebrek aan samenwerking en samenhang, daar moeten we nu echt afscheid van nemen.

De Jeugdzorg en zorgaanbieders reageren momenteel vooral reactief op de vragen, eisen en inkoopgesprekken met de gemeente. Als de gemeente meer crisisbedden vraagt, dan worden die binnen zeer korte tijd geleverd. Als er groepen gesloten moeten worden gebeurd dat ook. Hierbij wordt voorbijgegaan aan het perspectief van het kind en de instelling: de kwaliteit van zorg komt ernstig in het geding als er binnen een paar weken zoveel groepen worden geopend en kennis en kunde gaat verloren als er groepen worden gesloten.

De gemeenten proberen innovatie te initiëren door aparte offerte trajecten in te zetten, waarop aanbieders een project kunnen indienen. Hiermee komt de daadwerkelijke transformatie niet van de grond. Verandering en integraal werken moet ontstaan vanuit intrinsieke motivatie van de zorgaanbieder omdat de kinderen en gezinnen dat nodig hebben. Niet vanuit allerlei extrinsieke belonings en financieringssystematieken. Ouders en kinderen die hulp nodig hebben, willen niet naar 3 loketten als er problemen zijn. Zij willen hulpverleners die samen werken, soepel kunnen verwijzen voor diagnostiek of behandeling en snel de zorg die nodig is. Momenteel bestaan Jeugd GGZ, Jeugdhulp en LVB zorg nog vooral naast elkaar, maar niet met elkaar. Bestuurders handelen nog teveel in het belang van de eigen organisatie, dat moet anders: het belang van het kind en zijn gezin moet het vertrekpunt worden.

De Jeugdzorg moet samen met de gemeenten uit de kramp van het korte termijnperspectief. We komen daar door bij de inkoop- en contractgesprekken afspraken voor de langere termijn te maken (2 of 3 jaar) zodat de focus niet meer op overleven ligt maar op stabiliseren, bestendigen en innoveren. Bij deze gesprekken moet het gaan over kwaliteit van zorg, onderzoek naar resultaten en vóóral over het perspectief van ouders en kinderen. Gemeenten moeten in ketens gaan denken, resultaatgericht gaan werken en de invulling van zorg overlaten aan de professional.

De jeugdzorg, Jeugd GGZ en VG staan met op een kantelpunt en moeten het tij gaan keren: regie nemen, je product verkopen en bovenal gaan samenwerken met de GGZ en de VG. Want integraal werken, dat is wat de kinderen, jongeren en gezinnen nodig hebben! Ook de wijk/jeugd en sociale teams snakken ernaar; zo hoeven zij niet drie keer hetzelfde verhaal te vertellen aan elke sector.

Bestuurders in alle sectoren moeten lef en leiderschap tonen en niet braaf doen wat de gemeente vraagt. Redeneren vanuit het kind, de jongere en het gezin, samen met al die professionals die precies weten wat er nodig is, dat is wat er moet gebeuren.

Stap over je eigen schaduw en zeg gewoon tegen de inkoper dat je het niet meer wil hebben over budgetplafonds, zorgvormen, op- en afschalen, maar vraag hoe je gezamenlijk kunt gaan faciliteren dat elk kind en zijn gezin de juiste zorg krijgt.

In elke jeugdzorgorganisatie zijn kinderen zoals Lisa: laat de professional bij de gemeente die verhalen presenteren en een voorstel doen wat nodig is. Dan gaat de jeugdzorg “leven” bij de gemeente.

Na wat geharrewar is de behandeling van Lisa gestart: zij krijgt therapie en de gezinshuisouders worden begeleid in de omgang met haar. Het doel is dat Lisa in het gezinshuis kan opgroeien en niet meer overgeplaatst hoeft te worden. Zowel een VG-organisatie als de GGZ zijn betrokken. Er is nog overleg gaande over de financiering.

Begin oktober 2016 werd het volgende bericht gepubliceerd: “Thuiswonende Wlz-cliënten met een modulair pakket thuis ontvangen vanaf volgend jaar hun huishoudelijke hulp (HH) op grond van de Wlz in plaats van de Wmo. VWS, VNG, CIZ en CAK werden het eens over de benodigde stappen om cliëntgegevens aan gemeenten te leveren.”

Dit is een prachtig voorbeeld hoe zorgaanbieders en gemeenten geconfronteerd kunnen worden met veranderende wet- en regelgeving in de Wmo en Wlz. Denkt men aan de persoonlijke verzorging, die tot 5% van de omzet aan de functie begeleiding in de Wmo kan zijn gekoppeld, maar toch primair in de wijkverpleging thuishoort, komt er ook nog de Zvw erbij kijken.  Wie begrijpt het nog tot in de nodige details? Hoe gaan we dit zo snel doen? Moeten thuiszorgaanbieders nu schoonmaakcertificaten hebben? En talloze vragen meer, vaak van juridische aard, die ik met mijn juridische achtergrond kan aanvliegen.

Negen jaar lang heb ik vanuit een landelijk opererende thuiszorgaanbieder in de Wmo, de Wlz en de Zvw gewerkt. Bij talloze gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars heb ik alle denkbare vormen van aanbesteden en contracteren meegemaakt: van de klassieke bestekken op grote stapels papier naar digitale inschrijvingen op Tenderned, Negometrix, Vecozo en andere platforms tot aan bestuurlijke aanbestedingen incl. fysieke overlegtafels toe waar ook na de contractering de afspraken tussen gemeenten en zorgaanbieders gemonitord en waar nodig aangepast werden. Dat mijn bijdrage in deze processen vaak werden gewaardeerd, is te lezen in referenties op LinkedIn.

Zorgaanbieders en gemeenten zoeken als opdrachtgevers vaak een pro-actieve zelfstarter die relatie- en doelgericht werkt, een creatieve teamplayer is en zich bewust is van zijn omgeving. Deze competenties en attitudes hebben mij in de afgelopen negen jaar geholpen aanbestedingen tot gunningen te leiden, contracten met gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars te sluiten en vervolgens ook uit te laten voeren. Ik ben mij ook altijd zeer bewust van de vaak toch beperkte speelruimte van mijn partners in ambtelijke organisaties en van de politieke gevoeligheden die lokaal/regionaal sterk kunnen variëren.

Van augustus tot oktober 2016 heb ik in opdracht van een zorgverzekeraar wijkverpleging en eerstelijnsverblijf ingekocht. Tijdens deze opdracht kon ik mijn kennis van de Zvw verdiepen en kreeg ik direct inzicht hoe een zorgverzekeraar denkt en werkt. Nieuwe ervaringen die zeker van meerwaarde kunnen zijn voor zorgaanbieders en gemeenten.

Mijn expertise in het werkveld van zorgaanbieders en gemeenten:

  • Project- en programmamanagement;
  • Interimmanagement;
  • In- en verkoop;
  • Strategie- en beleidsontwikkeling;
  • Belangenbehartiging (lid van de Beroepsvereniging voor Public Affairs, Bvpa);
  • Public Relations;
  • Mediaton.

Door huisartsenpraktijken, zorggroepen, ziekenhuizen, maatschappen, regionale ondersteuningsstructuren, verzekeraars en adviesbureaus wordt gezocht naar nieuwe vormen van- en de juiste weg voor samenwerking. Samenwerkingen tussen de eerste en tweede- lijn. Tussen deze twee lijnen is veel meer mogelijk op het gebied van samenwerking en effectiviteit. Echter is het onduidelijk wie het voortouw moet nemen en veel partijen wijzen naar elkaar.

Er wordt gesproken over risico’s en problemen in plaats van mogelijkheden. Juist nu er sprake is van een roep naar verandering door de centrale rol van de eerstelijns professional. We geven in dit artikel wat tips om wel zelf de eerste stap te zetten omdat het daar toch echt begint. We hopen hiermee een continu verbeterproces op gang te brengen. Wij noemen de initiatieven tussen de eerste en tweede- lijn in dit grijze gebied ook wel eerstelijnsplus.

Vergeet het begrippenkader

De scheidslijn tussen de eerste en tweede lijn is helder en overzichtelijk. Vrij veel mensen overzien de grenzen van deze twee lijnen, maar de anderhalve lijn of eerstelijnsplus? De definitie is een zoektocht geworden waar ieder zijn of haar invulling aan geeft.

Juist omdat het een grijs gebied betreft wordt veel over het begrip Eerstelijnsplus gesproken en minder over de inhoud. Vaak worden initiatieven getoetst aan het begrip Eerstelijnsplus, dat kost tijd. Het is dan ook niet voor niets dat we sinds 2012 werken aan een sterkere eerste lijn maar (te) weinig bereiken. Groot nadeel is dat dit de innovatiekracht van ons allemaal te kort doet.

In de kern komt het er binnen de eerstelijnsplus op neer dat de zorg wordt verbeterd in termen van nieuwe dienstverlening of het verplaatsen van deskundigheid. Uiteindelijk zal dit kostenbesparingen tot gevolg hebben en gehoor geven aan de wens van patiënten om zorg dichter bij huis te organiseren.

De ogenschijnlijke drempels

In veel gevallen komen initiatieven niet van de grond omdat een partij vindt dat de andere partij de eerste stap moet zetten. Eerstelijns professionals willen geen grote investering doen zonder de garantie dat het op korte- of lange termijn ook terugvloeit naar hen. Zorgverzekeraars willen op hun beurt wel enige onderbouwing voor lumpsum budgetten. Medisch specialisten zouden bij uitstek een rol kunnen spelen binnen het substitutievraagstuk, maar de salariseisen vormen dan weer een struikelblok om daadwerkelijk een besparing te realiseren. Eerstelijnsplus ontstaat immers niet door simpelweg gelden te verschuiven maar juist door het verschuiven van deskundigheid. Kortom, er valt nog genoeg te overbruggen.

Het is in ieders belang

De meest succesvolle resultaten worden geboekt als de belangen van de betrokken partijen met elkaar zijn verbonden en zelfs overlappen. Denk bijvoorbeeld aan het substitueren van laagcomplexe handelingen met een hoog volume. Medisch specialisten vinden dit (vaak) zonde van hun tijd, huisartsen zien een kans, voor de verzekeraar is het goedkoper en patiënten kunnen dichtbij huis snel terecht voor de ingreep. Kortom, we moeten op zoek gaan naar initiatieven die voordelen hebben voor iedere betrokken partij.

Wat hierbij helpt is dat professionals zo snel mogelijk met elkaar om tafel worden gezet met de patiënt als uitgangspunt. Professionals spreken immers dezelfde taal en kunnen op inhoud met elkaar afstemmen. De kaders kunnen worden opgesteld door het betrokken management en de zorgverzekeraar kan hierbij worden betrokken, voor bijvoorbeeld financiering of kwaliteitsverbetering.

Zorgverleners kunnen samen met een verzekeraar de juiste kaders schetsen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Alternatieve Kwaliteitscontracten waarbij meerdere zorgverleners zich aan doelen conformeren en daar uiteindelijk gezamenlijk de vruchten van plukken. Die kwaliteitscontracten zijn over komen waaien vanuit Amerika en lijken de belangen van diverse zorgverleners te overbruggen met als gevolg (Triple Aim):

  • Een betere gezondheid van de populatie
  • Lagere kosten per individu
  • Een betere ervaren kwaliteit van zorg

Jonge specialisten

Een redelijk ontgonnen gebied voor eerstelijnsplus initiatieven lonkt bij de jonge (net afgestudeerde) medisch specialisten. Zoals eerder beschreven, vormen de salarissen van medisch specialisten in veel gevallen een struikelblok. Een medisch specialist met hetzelfde salaris in een huisartsenpraktijk zetten, komt hoogstens de zorg in de nabijheid ten goede. Daarbij hebben zij vaak een tweedelijns mindset. En staat het niet in verhouding met de kosten van de zorg (of iets in deze trant).

De net afgestudeerde medisch specialisten zien een nieuwe toekomst ontstaan binnen hun werkgebied. Ze dragen daar graag aan bij om ook in de toekomst een goede positie op de arbeidsmarkt te veroveren. Omdat ze net zijn afgestudeerd, zijn zij nog niet gewend aan hoge salarissen en ze kunnen op deze manier goed instromen in de eerste lijn. Net afgestuurde medisch specialisten kunnen bijvoorbeeld wel in een huisartsenpraktijk zitten en een gemiddeld specialistisch consult in prijs aanzienlijk terugbrengen.

Kwantificeren resultaat

Wat binnen veel projecten werkt, zo geeft ook het Jan van Es Instituut aan, is het kwantificeren van resultaat. Gevoelsmatig denken professionals en managers dat horizontale en verticale substitutie iets toevoegen op het gebied van kwaliteit en financiën. Toch zien we te weinig onderzoeken voorbijkomen waarin de verbeteringen worden verduidelijkt. Vaak is het argument dat resultaat pas op lange termijn meetbaar zijn. Zorgverleners moeten proberen om resultaatdoelstellingen te formuleren die zowel op korte- als op lange termijn kunnen worden gerealiseerd en daardoor het effect zichtbaar maken. Met name de effecten op korte termijn zorgen voor motivatie bij de betrokkenen.

Wat buiten kijf staat is dat alle verbetertrajecten om een lange adem vragen. Je komt diverse obstakels tegen op de weg naar een beter proces en die lange adem zorgt ervoor dat je de hoop niet verliest. Verbetertrajecten zijn stapsgewijze processen die vragen om een stroom van continue verbetering.

Het vervolg

De eerdergenoemde elementen zoals het vergeten van het begrippenkader, het overbruggen van belangen, de rol van verzekeraars en het kwantificeren van resultaat, vergemakkelijken de start van eerstelijnsplus initiatieven.

Het Jan van Es heeft succesvolle voorbeelden geanalyseerd en een aantal voorwaarden lijken de voorwaarden voor succes te vergroten. Mocht u overwegen om een substitutie of verbetertraject te starten, gebruik de onderstaande checklist dan.

Schermafbeelding 2016-08-21 om 18.08.14

Mocht u al langer met een idee rondlopen maar vindt u het lastig om goed antwoord te geven op de vragen in de checklist, benader ons dan gerust. Wij denken graag vrijblijvend met u mee.