25 okt

Geplaatst op 19:32h in Publicaties door

Voor hen die zich niet aangesproken voelen

Iedere betrokkene weet het ondertussen; het methodisch werken in de ouderenzorg is op veel plekken nog niet op orde. Het zorgdossier en het beschreven methodische proces wordt in de regel niet gezien als ondersteunend, maar als een administratieve last. En dit terwijl we zien dat er te veel incidenten en onvolkomenheden worden geconstateerd. In veel huizen is het gewoon niet goed geregeld. Wat vaak wel op orde is, is de zorgzame intentie van de verzorgende. Vanuit passie geven ze zorg aan kwetsbare ouderen en doen dit voornamelijk vanuit hun spreekwoordelijke onderbuik.

Het methodisch werken heeft ondertussen zijn meerwaarde bewezen. Werken vanuit een plan met behulp van een vorm van de PDCA-cyclus levert betere zorg op en een verhoogd welbevinden van de kwetsbare oudere. Het lijkt echter niet te landen bij de verzorgenden, die werken bij (een groot deel van) de organisaties waar wij komen. Verzorgenden lijken op het vlak van methodisch werken last te hebben van een aantal dogma’s:

  • Zorgplannen bijhouden kost (te) veel tijd
  • Methodisch werken is ingewikkeld
  • Ik ken de cliënt, dus hoef ik niet te lezen
  • Rapportage lezen en schrijven voor en na de zorg is niet mogelijk
  • Ik hoef geen aantekeningen te maken want ik onthoud toch alles

Met reden noem ik het dogma’s. Het bijhouden van een zorgleefplan en het methodisch werken levert op de lange termijn juist tijd op. Het is nu eenmaal essentieel om planmatig te werken met de cliënt, dat respect verdienen ze. Dat methodisch werken ingewikkeld is wordt ontkracht met het gegeven dat iedereen die naar de supermarkt gaat planmatig kan werken. Je maakt een boodschappenlijstje, je gaat boodschappen doen en je controleert of je alles hebt, eventueel haal je alsnog een vergeten product et voilà “boodschappen doen volgens de “PDCA cyclus”. Het zorgproces is in essentie hetzelfde. Het is een kwestie van gewoon doen.

De overtuiging dat rapporteren op doelen omslachtig is, is ook een idee-fixe. Het heeft juist een meerwaarde om te starten bij de cliënt met het lezen van de rapportage en na de ADL een deel van de rapportage te doen naast de cliënt. Je hebt gespreksstof met de cliënt, je geeft aandacht en benaderd hem of haar met respect. Kost dat dan veel tijd? Nee, hooguit vijf minuten in totaal als we doelgericht rapporteren. Dat mevrouw lekker geslapen heeft terwijl er geen slaapprobleem is, is onzinnig en kleinerend. Schrijf op basis van de zorg en begeleidingsdoelen.

Toen ik 32 jaar geleden als verpleeghulp mijn werk deed, schreven we alles nog op. Ondanks dat mijn geheugen toen nog messcherp was wist ik dat ik onmogelijk alles kon onthouden. Van gewichtscontrole tot vragen van de arts. Iedereen in het team had standaard zijn notitieblokje bij zich. Bij de organisaties waar wij nu komen is het een hoge uitzondering als ik een verzorgende met een opschrijfblokje zie lopen. Ik ben ervan overtuigd dat dit één van de oorzaken is dat er dingen mis gaan. Verzorgende neem je verantwoordelijkheid en zorg dat je belangrijke dingen gewoon noteert om af te handelen, te rapporteren of over te dragen.

Voorgaande is natuurlijk niet nieuw, deze omissies worden gesignaleerd en besproken, ze komen terug in team overleggen en in MIC procedures. De verandering die we nodig hebben is dat we concreter moeten worden. We zien de (bijna) fouten maar blijven abstract. We auditen maar spreken nauwelijks individuen aan. Te vaak wordt iets als probleem van de hele groep gedefinieerd of als cultuur terwijl het helpt als we meer met de individuele verzorgende aan de slag gaan, in de vorm van ondersteunen en meelopen op de werkvloer. Direct aanspreken, dogma’s uit de wereld helpen en ons richten op het versterken van het eigenaarschap van de verzorgende. Als dat lukt gaan we echt zorg verbeteren. Een verbetering die voorkomt uit passie, eigenaarschap en trots van de verzorgende.

Ten slotte

De ondertitel van dit opiniestuk is “Voor hen die zich niet aangesproken voelen” en dat is niet voor niets. Verzorgende die opiniestukken als deze lezen zullen ook eenvoudiger beginnen met methodisch werken. Dus voel je niet aangesproken als geen last hebt van genoemde dogma’s. Voel je wel aangesproken om je collega’s te wijzen op deze dogma’s en neem ze mee in het veranderen van gedrag.

13 feb

Geplaatst op 16:12h in Publicaties door

De visie van 22graden over trots, passie en eigenaarschap.

Momenteel staan instellingen binnen de ouderenzorg voor grote uitdagingen. Belangrijkste uitdaging is misschien wel de werving van voldoende verzorgend personeel. Daar bovenop komt dat de kwaliteit van de zorg verbeterd moet worden. Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg laat hier geen misverstanden over bestaan. Vier omvangrijke thema’s op het gebied van kwaliteit, met per thema stevige voorlopige normen voor personeelsinzet en personeelssamenstelling, vormen voor de komende jaren de uitgangspunten voor de verpleeghuiszorg.1 Om aan deze uitgangspunten te voldoen moeten zorginstellingen manieren vinden om het tekort aan verzorgenden en verpleegkundigen op te vangen. Schattingen gaan ervan uit dat er in de komende zeven jaar tot 125.000 extra verzorgenden en verpleegkundigen nodig zijn.2 3 Dit terwijl er drie zorg gerelateerde beroepen in de top tien van moeilijkst vervulbare vacatures staan, met de verzorgende individuele gezondheidszorg op de eerste plaats.4 Hoe lossen we dit op?

Beter werven met aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden helpt niet, of slechts beperkt. Opleiden zou, indien voldoende aanmelding van de juiste mensen, wel een structurele oplossing zijn. Hier hebben we echter over vier jaar pas iets aan.

Wij geloven dat de verandering vanuit de zorgprofessionals zelf moet komen. De oplossing zit in trots, passie en eigenaarschap van de professionals, iets wat nu nog te vaak ontbreekt.  Kwaliteitsverbetering en meer efficiëntie in de zorg beginnen bij professioneel eigenaarschap. Onder eigenaarschap verstaan we dat de zorgprofessional zich eigenaar voelt van zijn of haar taken. De EVV’er, spil in het zorgproces, toont eigenaarschap wanneer hij of zij zich werkelijk verantwoordelijk voelt voor het cliëntsysteem. Om eigenaarschap te bereiken moeten de zorgprofessionals zich (kunnen) richten op taken die daadwerkelijk bij zijn/haar beroep passen. Een juiste mate van taakdifferentiatie moet zorgvuldig gekozen worden. Daarnaast moet er gekeken worden of een bepaalde taak van een verzorgende ook daadwerkelijk iets bijdraagt aan het welzijn van de cliënt. Organisaties kunnen er beter voor kiezen om het voorwaardsroterende rooster te laten maken door een professionele planner, in plaats van dit te laten doen door een verzorgende. De verzorgende heeft dan meer tijd voor het leveren van betere en voorspelbare zorg. Door eigenaarschap te laten landen bij onze zorgprofessionals voelt de professional meer regie over zijn eigen werkzaamheden en zal dit ten goede komen aan de tevredenheid van de medewerkers.

Vanuit meer plezier en voldoening in het werk is het een kleine stap naar trots zijn op je eigen werk. Deze trots van zorgprofessionals heeft een positieve uitwerking op verschillende gebieden: ziekteverzuim, verhoging van effectiviteit en efficiëntie en de uitstraling naar de omgeving. Mensen blijven niet alleen langer werken voor de organisatie maar het zal ook een aanzuigende werking hebben op nieuwe mensen. Als de zorgprofessional trots op een verjaardag vertelt over zijn of haar werk genereert dit nieuwe potentiële medewerkers.

Naast het belang van eigenaarschap en trots, geloven wij dat de passie van verzorgenden en verpleegkundigen opnieuw aangewakkerd moet worden. Momenteel lijken sommige zorgprofessionals deze passie kwijt te zijn. Het is zaak dat wij hen herinneren aan hun keuze voor de zorg en ondersteuning bieden om hun passie voor de zorg weer terug te vinden.

De uitdaging voor de verpleeghuiszorg op het gebied van personeel en kwaliteitsverbeteringen heeft alles te maken met trots, passie en eigenaarschap. 22graden heeft een werkwijze ontwikkeld om deze elementen te (her)ontwikkelen bij u of uw medewerkers. Deze delen we graag met u. Verder praten? Neem gerust contact met ons op.

George Breddels

Georgebreddels@22graden.nl

03 jan

Geplaatst op 14:09h in Publicaties door

Schermafbeelding 2018-01-03 om 14.07.28Vanaf 1 januari werk ik bij 22graden. Met ruime ervaring in verschillende onderdelen van de zorg hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan het succes van dit mooie bedrijf.

De afgelopen jaren ben ik werkzaam geweest bij een organisatie voor ouderenzorg. Zowel leidinggeven op strategisch, tactisch en operationeel niveau als projectmanagement maakt onderdeel uit van mijn CV. Vanuit mijn functie heb ik vaak de samenwerking opgezocht met bijvoorbeeld GGZ, VG en gemeenten. Alles om te komen tot innovatieve: betere, snellere maar vooral laagdrempelige welzijns-, zorg- en woonvoorzieningen voor onze doelgroepen.

Mijn stijl van leidinggeven kenmerkt zich door het uitzetten van een duidelijke, inspirerende visie met kaders, en daarbinnen teams en professionals ruimte geven om hun vak uit te oefenen. No-nonsense, eerlijk en direct. Maar ook met veel geduld en empathisch vermogen.

Dit kenmerkt mij ook als persoon; ik ben direct, zonder het proces te verstoren. Daarnaast ben ik creatief en analytisch. Het werken met en denken in concepten is één van mijn passies. Hierbij draait het voor mij om begrijpelijkheid voor cliënten. Zorgeloos Wonen en Zorgeloos Leven zijn twee labels die ik voor mijn vorige werkgever succesvol heb opgezet.

Mijn échte passie zijn de ouderen, het voorkomen dat thuis wíllen blijven wonen verandert in thuis móeten blijven wonen, met alle gevolgen van dien. Met aandacht voor vitaliteit, zingeving en ontmoeting is hier nog zoveel winst te halen.

Maar: ik sta open om nieuwe passies te ontdekken en ontwikkelen. En ik weet zeker dat ik daar bij 22 graden aan toe ga komen. #zinin

01 jan

Geplaatst op 14:57h in Publicaties door

Een temperatuur van 22 graden wordt vaak gezien als dé temperatuur om optimaal te functioneren. Dat is dan ook meteen wat u van 22graden als adviesbureau kunt verwachten: adviseurs die u organisatie optimaal ondersteunen en adviseren.

Na jaren in de zorg te hebben gewerkt als verpleegkundige en manager was ik klaar met het uitvoeren van rechtlijnige opdrachten. Door de gelaagdheid binnen organisaties en hiërarchische structuren werden projecten en verandertrajecten keer op keer met oogkleppen op doorgezet en afgemaakt. Met als gevolg dat de uitkomsten inmiddels waren ingehaald door de werkelijkheid, vaak wist niemand meer welk probleem er ook al weer zou worden opgelost en medewerkers hadden het idee dat ze zojuist de zoveelste storm in een glas water hadden overleefd. Was er binnen organisaties ruimte geweest voor enige zelfreflectie en evaluatie dan had die als volgt moet luiden: “hoewel de opdracht is uitgevoerd zoals aan de tekentafel bedacht is het resultaat nihil, het effect nul en het draagvlak en bereidheid voor een volgend verandertraject tot onder het nulpunt gedaald.”

Als enige uitweg zag ik het starten van een eigen adviesbureau dat het anders zou gaan aanpakken. Hoe anders was nog niet helemaal scherp maar in ieder geval op een eigenwijze, op verbetering gerichte manier. De adviseurs van 22graden voelen de drive om bij opdrachten keer op keer terug te gaan naar de kernvragen: waarom doen we dit? Hoe draagt dit bij aan de doelen van de organisatie of het verandertraject? Waarom is dit goed voor de medewerkers? Waarom is dit goed voor de klanten? Zijn we nog wel bezig waarom we het in essentie gestart zijn?

Deze vraag stellen is essentieel voor de constante link die er moet zijn tussen strategie en uitvoering. Momenteel zien we nog te vaak dat de het verband tussen strategische keuzes en de daadwerkelijke uitvoering onvoldoende is.

De adviseurs van 22graden verstaan de kunst om bovenstaande vragen niet als tegengeluid te laten klinken maar juist als complementair. Een goede songtekst kan immers niet zonder een sterke melodie en andersom.

Wij zien dat veel zorgaanbieders, gemeente en verzekeraars momenteel voornamelijk bezig zijn met beheersen en verantwoording. Door hier het lef van de adviseurs van 22 graden en de continue oriëntatie op de kernvraagstukken aan toe te voegen ontstaat een goede mix om het antwoord te vinden op de vraag wat de zorg, van 0 tot 100 jaar, nodig heeft.

Daarnaast geloven wij dat efficiëntie en effectiviteit alleen maar duurzaam bereikt kan worden als de juiste mensen in de organisatie aanwezig zijn. De juiste mensen met passend leiderschap. Als dit niet op orde is, zullen alle interventies slechts tijdelijk resultaat hebben.


Waarom 22graden?

Door ons enthousiasme, onze expertise en onze originele manier van denken brengen wij mensen en organisaties verder. Onze kennis, daadkracht en doelmatige werkwijze zorgt ervoor dat er daadwerkelijke verandering plaatsvindt. Uw professionals (op strategisch, tactisch en operationeel niveau) komen in hun kracht en mogelijkheden worden gecreëerd om duurzame efficiëntie en effectiviteit te bereiken.

Onze adviseurs, projectleiders en interim-leiders zijn sterk bedrijfskundig onderlegd met de vaardigheid om mensen te stimuleren en het beste uit zichzelf te halen. De complexiteit op de thema’s leiderschap, procesoptimalisatie, bekostiging en resultaatverantwoording beheersen wij dusdanig dat we deze op een simpele en effectieve manier kunnen vertalen naar de praktijk van onze klanten. Onze kracht ligt erin om net die éne extra vraag te stellen of dat éne extra idee in te brengen dat kan leiden tot een vliegwieleffect binnen een project of verandertraject. Ook schuwen we lastige vragen als: “Wat zou er gebeuren als we ermee stoppen?” of “Wie wordt waar nu eigenlijk beter van?” niet.

Vanuit bovenstaande visie en wijze van werken zijn op dit moment de volgende thema’s voor 22graden actueel: Inkoop en verkoop van zorg, bekostiging van zorg, leiderschap en motivatie, resultaatverantwoording en effectieve zorg, procesoptimalisatie en methodische inrichting van de organisatie.

Onze adviseurs geloven in het delen van kennis, neem gerust contact op om vrijblijvend over uw of misschien wel onze gezamenlijke uitdaging te praten.

11 dec

Geplaatst op 12:32h in Publicaties door

Anouk BusserPer 1 december ben ik gestart bij 22 graden. Mijn omgeving beschrijft mij als een sociaal, hardwerkend en resultaatgericht persoon. Eerdere ervaringen hebben mij enthousiast gemaakt om te werken in de zorg. Voorheen heb ik meegewerkt aan het veranderprogramma in het Erasmus MC. Hier heb ik meegeholpen de gewenste veranderingen in kaart te brengen en deze uit te werken. Een belangrijke taak voor mij was het inrichten van verschillende processen binnen het ziekenhuis. Daarnaast heb ik vanuit mijn opleiding Gezondheidswetenschappen een brede kennis binnen verschillende vlakken van de gezondheidszorg.

Mijn passie is het vinden van manieren om werk voor professionals beter en gemakkelijker te maken zodat zij een hogere kwaliteit van zorg kunnen bieden. Ik heb erg veel zin om via 22 graden met opdrachten aan de slag te gaan. Bent u op zoek naar een enthousiaste adviseur? Ik ben per direct beschikbaar voor een uitdagende opdracht.

Voor meer informatie ben ik bereikbaar op 0646723011 of anoukbusser@22graden.nl.

14 apr

Geplaatst op 15:13h in Artikelen door

Staatssecretaris Martin van Rijn heeft 100 miljoen beschikbaar gesteld om de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen te verbeteren. Ongetwijfeld vanuit zeer oprechte motieven, maar het voelt alsof hij nog wat wilde afmaken. Daarnaast speelt mogelijk het schuldgevoel naar zijn moeder en vader mee. Of het feit dat hij in zijn periode als staatssecretaris niet voor elkaar heeft gekregen wat hij eigenlijk wilde: de kwaliteit van de langdurige zorg naar een hoger plan tillen.

Laat ik maar ongenuanceerd mijn visie geven: “Helaas mijnheer Van Rijn, deze 100 miljoen zal niets veranderen aan de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen!”.

Allereerst is 100 miljoen een druppel op een gloeiende plaat. De sportjournalist Hugo Borst stelt dat er 1500 tot 2000 miljoen nodig is om de kwaliteit te verhogen. Dit getuigt niet van realisme en gaat voorbij aan het feit dat er een wetenschappelijk aangetoonde realiteit is dat meer geld eerder leidt tot slechtere zorg.

Wat is 100 miljoen nou op het budget van bijna 17 miljard voor de verpleeghuiszorg? Slechts 0,58 procent! Ter vergelijking voor beeldschermzorg geldt een toeslag van 0,5 tot 1 procent. Een half procent erbij wordt als extraatje ervaren, maar het nettorendement, zeker na aftrek van minimaal 20% uitvoeringskosten, zal geen duurzaam verschil maken.

Het ministerie van VWS stelt dat de kwaliteit van de intramurale zorg nu naar een hoger plan getild zal worden aan de hand van de nieuwe normen van kwaliteit. Het is natuurlijk nonsens dat dit centraal geïnitieerd zou kunnen worden met een injectie van 100 miljoen. Iedereen die de verpleeghuiszorgwereld kent, weet dat deze centrale regie niet zal werken.

Maar wat dan wel vraagt u zich af

Efficiëntie en effectiviteit in verpleeghuizen verhogen:
In de verpleeghuiszorg wordt nog onvoldoende gebruik gemaakt van methodisch werken. Daarnaast is sprake van een (te) hoog en onnodig ziekteverzuim. Te vaak wordt (al dan niet noodgedwongen door de omstandigheden) gekozen voor uitzendkrachten. Deze uitzendkrochten kosten factor 2,4 en werken niet bij aan een efficiënte en duurzame planning van zorgmedewerkers.

Autonomie bij de zorgprofessionals en zorgteams bevorderen
Goede zorgprofessionals weten wat cliënten nodig hebben. Op dit moment wordt er te vaak gekozen voor landelijke hypes die van bovenaf op de teams geworpen worden zonder een gedegen implementatie en draagvlak. Ik denk hierbij aan hypes als buurtzorg en het Rijnlandse model. Te vaak worden hypes als deze gezien als doel, terwijl het in de basis een middel is. Focus je nu eens op de zorgprofessional en leer ze gebruik te maken van hun talent en passie. Dan zal de zorg vanzelf tot een hoger niveau komen.

Verzorgende en verpleegkundigen hebben een mooi vak
Veel aandacht is er voor het werven van nieuwe zorgprofessionals. Vergeten wordt dat de uitstroom de belangrijkste reden is voor het te kort van zorgprofessionals. Er moet dus meer gefocust worden op het verminderen van de uitstroom dan het vermeerderen van de instroom. Zorg ervoor dat verzorgenden en verpleegkundigen weer trots zijn op hun vak. Laat ze uitstralen dat ze een prachtbaan hebben. En zorg ervoor dat jonge mensen weer graag in de zorg komen werken. Juist omdat ze daar een meerwaarde voor mensen kunnen creëren en gewaardeerd worden door zowel cliënt, collega als leidinggevende. Wakker de passie bij de zorgprofessional aan en match dit aan hun unieke talenten!

Leiders in plaats van managers
In de zorg en ook in de verpleeghuiszorg hebben we een systeem gebouwd met managers. Mensen die vanuit goede bedoelingen processen in goede banen proberen te leiden. Deels hebben we die natuurlijk nodig. Echter is het aanwezig zijn van managers niet het probleem, het probleem is het te kort aan leiders. Een manager is nu eenmaal niet direct een leider (en andersom).  Leiders zijn mensen, die vanuit bescheidenheid zorgwerkers motiveren boven zichzelf uit te stijgen. Daarnaast laten zij met hun visie en passie de verpleeghuiszorg een plek zijn, waar je met een gerust hart je vader of moeder laat verblijven als het niet anders meer kan.

Een positieve noot
Tot slot moet ik kwijt dat de verpleeghuiszorg nog steeds een dikke voldoende krijgt van de cliënt (een ruime 8). De beschikbaarheid van personeel en de kwaliteit van eten wordt weliswaar met slechts een ruime 6 beoordeeld, maar laten we vooral niet doen dat de verpleeghuiszorg in algemene zin slecht is. Ja er zijn schrijnende gevallen die opgelost moeten worden maar dit gaan we helaas niet oplossen met een nieuw kwaliteitskader of 100 miljoen extra. Verbeteringen zullen moeten komen door een andere vorm van aansturing, leiderschap. Juist deze mensen kunnen zorgprofessionals weer in hun kracht zetten, zodat zij kunnen excelleren en de cliënt er direct van profiteert. Laten we weer trots worden op de verpleeghuiszorg in Nederland!

03 apr

Geplaatst op 16:46h in Publicaties door

OMGAAN MET PERCEPTIES EN VINDEN VAN OPLOSSINGEN

april 2017

De beroepsvereniging V&VN stelde in 2016 een top 5 op van grootste administratieve ergernissen:

  • Minutenregistratie, elke handeling, elke 5 minuten verantwoorden.
  • Standaard risicosignalering, in plaats van opgenomen in het zorgproces.
  • Registraties voor het medicatieproces.
  • Zorgleefplan is een administratieve encyclopedie geworden.
  • Dubbelingen: papier en digitaal.

Onderscheid taken

Uit onderzoek dat wij deden onder wijkverpleegkundigen in wijkteams in Den Haag bleek overigens dat wijkverpleegkundigen verschillende opvattingen hebben over wat zij onder reguliere en administratieve taken schaarden. Zo vindt de een het persoonlijk (zorgleef)plan een administratieve taak, terwijl de ander dat beschouwt als een reguliere taak. We spraken met 16 wijkverpleegkundigen en hebben uiteengerafeld wat zij onder reguliere en wat zij onder administratieve taken schaarden. En welke druk ze daarbij ervoeren.  Was er, voor de wijkverpleegkundigen, een probleem met de administratieve taken in de Haagse wijkteams? Het korte antwoord op die vraag is: nee. De meeste wijkverpleegkundigen vinden de tijd die zij binnen het wijkteam aan administratieve taken besteden in verhouding of beschouwen die niet als een probleem of verwachten dat de aan administratie bestede tijd na gewenning minder zal worden.

Organisatie werkproces

Veel belangrijker is echter de wijze waarop ‘administratieve’ taken zijn georganiseerd in het werkproces. Is duidelijk wat verwacht wordt (bv bij de registratie) en kan het simpel en eenvoudig? Uit onze eigen ervaring en opdrachten weten we dat bij meer zelforganiserende en -sturende teams ook tijd van zorgverleners weglekt in allerlei randvoorwaardelijke processen zoals het inplannen van afspraken met cliënten. Dan valt veel efficiëntiewinst te halen in een ‘klassieke’ taakverdeling binnen een team, maar dan op basis van kwaliteiten en interesses. Wie kan dat plannen goed en heeft daar ervaring mee? Kortom benut talent en kwaliteiten en organiseer daarmee je eigen verminderde administratieve lastendruk.

Quickwins

Voorbeelden van quickwins in het verminderen van administratieve lastendruk:

  • Schep de voorwaarden dat het zorgleefplan als ondersteuning van de professional wordt beleefd en niet als bijkomend administratief proces
  • Analyseer uw administratieve processen met vraagstelling wat de reden is van het proces. In veel organisaties zijn administratieve processen ontstaan en bestaan nog steeds terwijl de legitimiteit niet meer bestaat.
  • Zet in op autonome professionals, schep daar de voorwaarde voor en laat de autonome professional het voortouw nemen in keuze van administratieve vastlegging.

Reductie administratieve lasten

B&A en 22 graden zochten elkaar op en ontwikkelden een dienst waarmee we een reductie van 10 procent van de administratieve lasten van werkers in zorg en welzijn realiseren. Deze bestaat uit twee stappen:

  1. Een kort onderzoek onder (thuis)zorgmedewerkers en sociaal werkers waarin we de administratieve werkzaamheden en hun tijdsbeslag vaststellen, zowel feitelijk als in termen van beleving.
  2. Een doorlichting van de werkprocessen om quickwins te identificeren zonder dat wordt getornd aan verplichtingen die wet- en regelgeving en financiers opleggen.

Meer informatie

George Breddels, georgebreddels@22graden.nl of Yorick van den Berg, y.berg@bagroep.nl.

18 dec

Geplaatst op 15:45h in Artikelen door

De laatste maanden zien wij een opleving van het thema toezicht en verantwoording in de zorg. Zorgverzekeraars en zorgkantoren hebben een steeds bredere taakopvatting over toezicht en wat onderdeel is van hun materiële controle, accountants meten zichzelf de rol aan van zorginhoudelijk expert en de inspectie voor de gezondheidszorg  (IGZ) is meer aanwezig bij verschillende zorgaanbieders.
Deze “derden” brengen allen normen en vinklijsten in een organisatie. Al deze externe verantwoording verplicht de organisatie tot enorme extra uitgaven (soms tot 5% van de begroting) en een grote stijging van de beleefde werkdruk voor de professionals op de werkvloer.

Hoe kan een zorgorganisatie regie houden op deze controledruk van derden? Op het moment dat de controle van derden namelijk gebruikt wordt om daadwerkelijk kwaliteitsverbetering te realiseren zijn de controles meer dan een vorm van schijnveiligheid en kan er een groot voordeel mee behaald worden.. In de praktijk van 22graden zien wij een aantal belangrijke punten waarop de regie verloren wordt, maar dus weer terug genomen kan worden. Aan de hand van tips zullen we deze punten met u delen.

Tip 1: Kijk altijd achter de vraag van het controlerend orgaan: Wat wil men weten? Wat is de essentie van de controle of van het toezicht? Richt de beantwoording van de vragen dan ook op deze essentie van hun onderzoeksvraag.

Als we de IGZ als voorbeeld nemen zijn er drie essenties die worden onderzocht:  

  1. Heeft de zorgorganisatie beleid en afspraken gemaakt op een bepaald thema?
  2. Heeft het management van de organisatie dit beleid of deze afspraken effectief gedeeld met de professionals op de werkvloer?
  3. Zijn deze afspraken en beleid eenduidig terug te zien bij de professionals op de werkvloer?

Tip 2: Past de vraag van de controlerende instantie bij het mandaat wat ze hebben?  In de praktijk zien we dat controlerende organisaties creatief zijn in hun controle protocollen, als deze al zijn opgesteld, en met regelmaat informatie opvragen die slechts met veel creativiteit te matchen zijn met hun mandaat.

Ter illustratie: Een gemeente die alle zorgdossiers wil inzien van cliënten terwijl zij daar geen afspraken over hebben gemaakt met de aanbieders en tevens geen controleprotocol heeft opgesteld. Op de vraag wat ze dan gingen doen met deze informatie, kwam het antwoord: “ Een globaal beeld krijgen”. Dit roept natuurlijk vragen op omtrent de proportionaliteit.

Tip 3: Controleer bronnen en zoek naar de oorzaak van de zichtbare symptomen. In de zorg zien we met regelmaat dat interpretatie van beleid een eigen leven gaat leiden. Mensen praten elkaar na zonder de oorspronkelijke bronnen te raadplegen. Deze omissie zien we vaak en hardnekkig terugkomen bij verschillende zorgaanbieders en kan verstrekkende gevolgen hebben, van het consequent onvolledig uitvoeren van beleid tot het zoeken naar oplossingen voor problemen die er eigenlijk niet zijn.

Zo was er een zorgorganisatie in het Oosten van het land welke een probleem had met de medicatieveiligheid. Het bestuur bepaalde per direct dat alleen nog maar verpleegkundigen medicatie mochten delen en niveau 2 en 3 zouden eerst extra geschoold moeten worden. Het signaal was namelijk dat er een kennisgebrek zou zijn. Later ingezet onderzoek leerde dat juist bij de hoger opgeleide professional een kennisachterstand was opgelopen. De aanvullende bijgeschoolde medewerkers van niveau 2 presteerde het beste qua mediatieveiligheid.

Tip 4: Start met de basis, het methodisch werkproces. Uit onze ervaring blijkt dat wanneer zorgaanbieders een kwaliteitsprobleem hebben er vaak iets mis is met de basisregel “afspraak is afspraak” en het vermogen van de zorgprofessionals om methodisch te werken. Zorgprofessionals werken dan vanuit hun intuïtie. Vaak gaat dit goed, echter is de noodzaak van methodisch werken evident.

Binnen de verpleging en verzorging is bijna altijd een zorgplan aanwezig. Echter is dit vaak een “kastdocument”. Men moet het opstellen en vervolgens gaat men weer verder met “werken”, het verzorgen en begeleiden van cliënten. Verzorgenden zien in dat geval niet het gebruik van een zorgdossier met een doel-actie en evaluatie als onlosmakelijk onderdeel van hun werk.

 22graden heeft in de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met het begeleiden van kwaliteits- en crisistrajecten in het kader van controles door derden. Wij zijn van mening dat een controletraject een zegen kan zijn voor een organisatie mits goed aangestuurd. Bent u benieuwd naar onze ervaringen neem dan contact op met George Breddels, adviseur bij 22graden.

17 apr

Geplaatst op 18:08h in Blogs door

In mijn werk als adviseur word ik regelmatig gevraagd om een uitspraak te doen of een tarief reëel is en in welke mate. Deze vragen worden zowel door gemeenten als zorgaanbieders gesteld. Ik denk dat ze mij dit voornamelijk vragen om twee redenen. De eerste reden is omdat dat ik kennis heb van de inhoud doordat ik uit de “zorg” kom. En de tweede reden is dat ik duidelijk kan zijn over wat wel acceptabel is en wat niet. Dit vanuit beide perspectieven, de aanbieders en de financiers.  Wat ik in deze rol doe is echter niet ingewikkeld en ik hanteer slechts een aantal spelregels. Het gaat concreet om het volgende:

  • De waarom vraag is de startvraag. Waarom willen we een bepaald product inkopen of verkopen? Wat is het resultaat voor de klant? Wat is de meerwaarde in immateriële en materiële zin? Wat zou er gebeuren als een product niet meer geleverd wordt of als een bepaalde aanbieder niet meer bestaat? Wat is het resultaat voor de klant?
  • Ga altijd uit van partnerschap. Voorlopig zijn de zorgkantoren, gemeenten en zorgaanbieder tot elkaar “veroordeeld”. Deze drie partijen hebben de taak om efficiënte en effectieve zorg te organiseren. Wrijving geeft weliswaar glans maar we moeten en willen toch met elkaar verder.
  • Prijzen bepalen komt neer op gezond verstand en niet veel meer. Hierbij kan je uitgaan van het volgende:
    • Wat kost een gemiddelde medewerker en hoeveel eenheden kan deze medewerker van een bepaald product leveren? Hier is wel zorgkennis voor nodig.
    • Wat zijn de organisatie kosten? Dan heb ik het niet over een integrale kostprijs, maar over de kostprijs van een bepaalde activiteit. Het uiteindelijke doel is namelijk niet om een organisatie overeind te houden maar zorgcontinuïteit te waarborgen.
    • Zijn er transitie gerelateerde frictiekosten? Je kunt niet verwachten dat een bestaande organisatie (met veel “stenen”) plots een kostprijs heeft die net zo slank is als een startende (bijvoorbeeld ambulante) organisatie. Aanbieders, en jeugdaanbieders door de voormalige financiering in het bijzonder, hebben de tijd nodig om te transformeren. Geef ze die tijd ook, maar maak wel duidelijk afspraken over de tijd die ze krijgen.

Bovenstaande vuistregels zijn naar mijn mening de basis voor het gesprek over tarieven. Of je nu bij de gemeente werkt, de zorgverzekeraar of een zorgaanbieder. Openheid en transparantie is een voorwaarde in deze gesprekken omdat uiteindelijk iedereen een passend partnerschap nastreeft!