Lunchen moet je toch. Dus ik dacht, ik ga eens eten bij een zorgaanbieder en let goed op. We adviseren instellingen niet voor niets over hoe ze beter vanuit de klant kunnen organiseren. Hoe komt het nou op me over? Welke ervaring heb je hier als klant? Is dit hoe ik het zou willen? Waar kunnen ze in groeien?

Het was een kleine bistro. Uit de naam leidde ik af dat het gerund werd door de zorgaanbieder. Aan de buitenkant kon ik dat echt niet zien. Het zag er uit als een ‘echte’ bistro, een eigen deur en een eigen terras. Het lag midden in een woonwijk en ik wist dat in de gebouwen ongeveer 60 plaatsen zijn voor zware verpleeghuiszorg.

Bij binnenkomst zag het er netjes uit. Het enige dat opviel was de grote groep ouderen die in de bistro aan het eten was. Ik werd netjes aangesproken. Vroeg naar het mosterdsoepje en een broodje kip. Redelijke prijs en ook nog eens lekker.

Langzaam aan vertrokken steeds meer ouderen, toen ik nog aan het eten was. Er werd vriendelijk gedag gezegd. Volgens mij waren er ook wat vrijwilligers die mensen in een rolstoel terugbrachten naar een appartement. Tot zover niets bijzonders. Ik was in een  ‘wauw-het-kan-dus-toch’ stemming.

Maar toen kwam ze binnen. Gekleed in keurige bedrijfskleding, met een kordate pas die bijna alleen verzorgenden en verpleegkundigen hebben. Ze was vriendelijk en aan de reacties van meerdere bewoners kon ik merken dat ze ook geliefd was. Maar toch. Een mevrouw die bibberend vooruit schuifelde met haar rollator en precies voor mijn tafel werd aangehouden door diezelfde geliefde verzorgende. Ze vroeg, echt te luid:

Heeft u er nog aan gedacht om urine op te vangen?

De bibberende mevrouw keek wat vertwijfeld mijn richting uit en ik keek snel weg om de wederzijdse schaamte niet groter te maken dan hij al was. Mijn bijna geweldige ervaring werd met één vraag teniet gedaan.

Niet uniek
Dit is maar een klein voorbeeld op microniveau, maar in mijn werk zie ik het iedere dag op zoveel manieren terug. In grote processen, zoals hoe het contact met oriënterende cliënten/bewoners/klanten wordt vormgegeven. Dan denk ik: hoe krijg je ooit je appartementen verhuurd als je de processen zo hebt ingericht? Maar ook in zaken als de grote waterscheiding tussen servicediensten en de  ‘zorg’, er is vaak een versnipperd en verknipte wijze van organiseren waardoor er vaak een (te) beperkt idee is van wie, wat op welk moment rondom een klant doet. We laten écht dingen liggen als we denken en organiseren vanuit het perspectief van de klant. Of vanuit de reis zoals beleefd door de ogen van de klant (customer journey mapping).

Actuele case
Op dit moment herontwerpen we samen met een opdrachtgever in de VVT (en vooral ook samen met klanten en hun naasten!) het gehele verhuisproces (nu nog ‘opname’ genoemd, brrrr). Van zes maanden voor, tot zes weken na verhuizing. Het verhuizen naar een verpleeghuis is een vaak traumatische gebeurtenis. Er is een overload aan informatie en de timing van die informatie is niet doordacht. Daarnaast bepaalt de zorgaanbieder vooral de agenda. We komen met zaken als niet-reanimatieverklaringen aanzetten op de dag van verhuizen, brandveiligheidsinstructies, zorgovereenkomsten en ga zo maar door, terwijl je net je man thuis achter laat waar je 53 jaar mee hebt samengewoond. We gaan u op de hoogte houden van de resultaten en onze aanpak.

Zelf een stap zetten of meedenken?

Op deze pagina vindt u een stappenplan voor het maken van een klantreis. Wij geloven dat u heel veel zelf kunt doen. Wij wakkeren het proces graag voor u aan. En als u nu een specifieke uitdaging rondom een klant beetpakt, stel dan eens de volgende vragen:

  • Kan ik het makkelijker maken (tijd besparen, minder moeite, minder geld)?
  • Kan ik risico’s reduceren voor de klant?
  • Kan ik het plezieriger maken?
  • Kan ik een behoefte overtreffen? Ken ik onderliggende niet expliciete behoeften die ik kan vervullen?

Als we hierbij kort kunnen ondersteunen, doen we dat graag. Neem voor vragen gerust contact op!

De bekostiging van de wijkverpleging gaat totaal op de schop. In dit artikel een korte stand van zaken van alleen de essentiële punten die lekker snel weg leest (al zeggen we het zelf). Daarnaast brengen we enkele implicaties die wij zien in beeld. Scherpt uw gedachten weer en als u nog meer vragen heeft weet u ons vast te vinden.

Bekostiging & toegang wijkverpleging

De bekostiging van de wijkverpleging kent vanaf 2016 drie elementen:

  • populatiebekostiging (beschikbaarheid, signalerende en preventieve taken);
  • integrale prestaties (op basis van cliëntgroepen met een gemiddeld tarief);
  • bekostiging op basis van uitkomsten van de geleverde zorg.

De toegang tot de wijkverpleging wijzigt ook. De rol van het CIZ zoals we deze kennen binnen de ABWZ zal komen te vervallen voor de wijkverpleging. Wijkverpleegkundigen op niveau 5 (HBO-wijkverpleegkundigen, of master opgeleide verpleegkundigen) zullen de indicaties gaan stellen op basis van een verpleegkundige diagnose en de toegang regelen. Medisch specialisten en huisartsen verwijzen in die zin dus naar de wijkverpleegkundige. Voor de indicatiestelling door de wijkverpleegkundige wordt een indicatie-instrument ontwikkeld. Organisaties die onvoldoende niveau 5 verpleegkundigen hebben dienen een verbeterplan te realiseren in 2015. Wijkverpleegkundigen krijgen een autonome positie naast huisartsen. De toegangsrol zal, zoals nu gepland staat, ingaan per 1 januari 2015.

Alle cliënten dienen conform het nieuwe indicatie-instrument (uiterlijk 1 mei 2015 afgerond) te worden geherindiceerd. Dit is ook nodig omdat de korting die van toepassing is op de extramurale zorg, zoveel mogelijk gerealiseerd dient te worden op het zorgvolume (en niet op prijs). Overigens ervaren zorgaanbieders in de inkoop dat er van een zachte landing geen sprake is.  Er is echter ook sprake van overgangsrecht voor burgers met een AWBZ indicatie.

Interessant is ook dat wijkverpleging niet onder het eigen risico van burgers valt. Het is een verzekerd recht dat in de verzekeringspolis wordt geregeld. I

Inkoop en bevoorschotting wijkverpleging

In de nieuwe aanspraak wijkverpleging worden twee zorgvormen onderscheiden: toewijsbare zorg en niet-toewijsbare zorg. De verschillen hiertussen zijn hieronder weergegeven:

Niet toewijsbare zorg (S1) Toewijsbare zorg (S2)
Doelgroep Wijk/buurt Individuele verzekerde
Taken SignalerenNetwerktakenStimuleren IndicerenZorgverleningCoördinatie van zorg
Inkoop Door zorgverzekeraar op basis van afspraken met gemeente.Per WMO-regio. Door zorgverzekeraar in voormalige zorgkantoorregio

De niet toewijsbare zorg moet geleverd worden door wijkverpleegkundigen die “onafhankelijk opereren” en (plus minus) naar rato doorverwijzen op basis van productieafspraken richting gecontracteerde aanbieders.

De inkoop krijgt gestalte op basis van representatie. Voor 2015 geldt een overgangsmodel (de productie die in Q1 en Q2 van 2014 is gerealiseerd wordt geëxtrapoleerd en geldt als budget 2015). Voorzieningen als nachtzorg en onplanbare zorg worden vaak regionaal geregeld en worden zoveel mogelijk voortgezet in 2015. De bevoorschotting van middelen blijft nog voor twee jaar gehandhaafd. In de Zvw wordt normaalgesproken achteraf betaald voor de verleende zorg, echter hiervoor is dus een reparatiemaatregel getroffen. Er wordt een totaalbudget voor de toewijsbare zorg afgesproken, het zorgplan is de basis voor de te declareren zorg.

Interessant is tevens dat ZZP’ers niet zomaar een contract kunnen sluiten met de zorgverzekeraar. Daarmee wordt eigenlijk de pilot van vorig jaar (met ZZP’ers) geen staand beleid. Vooral ondernemende verpleegkundigen zullen dit een gemiste kans vinden. Verder zullen er bij de inkoop eisen gesteld worden aan de hoeveelheid zorgverleners die over de vloer komt bij de cliënt.

De meeste verzekeraars geven in hun – net uitgekomen – inkoopdocumenten aan dat ze een plan van de zorgaanbieder verwachten hoe ze gestalte gaan geven aan voorgaande ontwikkelingen. Dat wordt dus even doorwerken: een hete zomer. Want naast de wijkverpleging, moet de reguliere offerte de deur uit en lopen ook alle WMO-aanbestedingen. Vooral voor gecombineerde instellingen een grote opgave.

Implicaties

Niet toewijsbare zorg: onafhankelijkheid “organiseren”

Zoals gesteld: voor de niet-toewijsbare zorg (knip, auw!) dienen wijkverpleegkundigen ‘onafhankelijk te kunnen werken’. De coöperatie die in Rotterdam is opgericht voorziet in een dergelijk construct. Wellicht een interessant model voor op meer plaatsen in Nederland. Maar er zijn ook andere modellen denkbaar: Een wijkbudget wat naar inzicht van bewoners kan worden ingezet? In dienst van de gemeente/zorgverzekeraar? Joint venture constructie tussen aanbieders en financiers met een shared savings principe? Een kritische noot: we zien hier de worsteling tussen gereguleerde marktwerking en zaken die je gewoon veel slimmer en efficiënter kan regelen als je de buit gewoon verdeeld. Daarnaast: als dit 1 januari 2015 moet beginnen is er echt nog heel veel werk aan de winkel.

Toewijsbare zorg: zorg dat de verwijzer het nog snapt en de wijkverpleegkundige het kan

De meeste aanbieders schieten in een kramp omdat ze bang zijn markt te verliezen. Als wijkverpleegkundigen dadelijk zelf de toegang vormen, dan is het van belang dat de huisarts (en de medisch specialist?) weet wie hij kan bellen en wat er dan geregeld wordt. Het directe contact tussen huisarts en wijkverpleegkundige is er al lang, het gaat erom dat de wijkverpleegkundige daadwerkelijk in staat is de indicatie te stellen. Hiervoor komen nu ook cursussen beschikbaar, zie bijvoorbeeld die van de Stichting Bevordering Wijkverpleging . Wellicht ter inspiratie voor uw plan van aanpak.

Financiële beheersing opnieuw inrichten

Omdat er straks met drie bekostigingsmodellen (alleen al op dit onderwerp) wordt gewerkt zullen er nieuwe uitdagingen komen in de financiële beheersing. Gelukkig zal dit pas vanaf 2016 substantieel veranderen (eerst worden de huidige NZa-prestaties samengevoegd, c.q. ‘vereenvoudigd’). Maar zaken als productiviteit, de vulling van indicaties enz. zullen in een geheel ander daglicht komen te staan. Het is van belang hier reeds een visie op te vormen en hier rekening mee te gaan houden in uw keuzes voor systemen, maar ook hoe dit zijn beslag krijgt in de zelfsturing/zelforganisatie of andere sturingsmodellen die binnen de thuiszorg veelgebruikt zijn.

Doorscholen, werven, behouden

De vacatures voor wijkverpleegkundigen schieten als paddestoelen de grond uit. Volgens Actiz blijkt uit arbeidsmarktprognoses echter dat we afstevenen op een tekort van 5000 wijkverpleegkundigen. Dat wordt dus nogal lastig, zeker als cliënten voor 1 mei 2015 geherindiceerd dienen te worden. Al met al dient u te kijken waar u kunt doorscholen (niveau 4) of verpleegkundigen uit andere sectoren kunt aantrekken. Het indiceren onder verantwoordelijkheid van een HBO-wijkverpleegkundige zou een alternatief kunnen zijn (dan uitgevoerd door een niveau 4 verpleegkundige).

Schotten in de zorg

Dan nog wat meer beschouwend. Het doel is en was om de zorg te ontschotten en dichter bij de burger te brengen. Voor wat betreft het laatste punt lijken er goede stappen gezet te worden. Echter de herverdelingen tussen de verschillende budgetverantwoordelijken doet geen goed aan de doelstelling van ontschotting. In het hele Cure-landschap worden naar hartenlust “knips” aangebracht (auw!) en zal de verwarring voor de burgers en zorgaanbieders er voorlopig niet minder op worden.

Vragen of verder praten? Kunnen we u ondersteunen bij het handen en voeten geven aan deze ontwikkelingen? Neem gerust contact met ons op.

De meeste zorgaanbieders krijgen er noodgedwongen mee te maken: reorganiseren. Een competentie die alleen maar belangrijker wordt. Krappere kaders, het innoveren van primaire processen en het toekomstgericht inrichten van organisaties zijn op dit moment het devies.

Geef iedereen de ruimte voor goede ideeën & committeer vervolgens het gehele hogere management

Vaak zie je dat degene die het grootste bedrijfsonderdeel heeft, over de meeste bedden, uren of euro’s gaat, in de ontwerpfase van de reorganisatie het meeste invloed heeft. Dat versmalt vaak de discussie, waardoor nieuwe (en misschien wel baanbrekende) ideeën het niet halen (“not invented here”) en je met reorganisaties komt die een vrij lineaire vertaling zijn van de huidige situatie. In de plan-/ideefase van een reorganisatie is dat niet te adviseren. Organiseer deze fase zo dat iedereen zich vrij voelt goede ideeën aan te dragen. En als de contouren van de reorganisatie er zijn, zorg er dan voor dat het hele management zich achter de plannen schaart. Geen muurbloemen dus. Al is het maar omdat tijdens de uitvoering, er veelal een extra beroep wordt gedaan op andere (staf)afdelingen/diensten en er een voorbeeld uitgaat van de uitstraling van het hoger management. Reorganiseren vraagt in die zin van iedereen wat.

Creeër één of meerdere reorganisatieteams, waarin ook deelnemers zitten die niet zijn belast met de dagelijkse managementprocessen

Een omvangrijke reorganisatie doe je er niet ‘even bij’. Het is complex, tijdrovend en vraagt om creativiteit. Omdat het in financiële zin al heet wordt onder de voeten, neigt men ernaar zoveel mogelijk activiteiten voor de reorganisatie zelf te doen. Dat is op zich goed, maar ook een van de grootste oorzaken van vertraging. Zorg voor voldoende beschikbaarheid van mensen (in- en externen) die dedicated kunnen werken aan de activiteiten van de reorganisatie. Het schrijven van het plan, het sturen op het proces, de HR-component, juridische aspecten en de besluitvormingstrajecten: het is écht een hele klus. Zie het ook als een businesscase: drie maanden vertragen met een traject, kan betekenen dat drie maanden later ontslag wordt aangezegd. Drie maanden de salariskosten van medewerkers die voor ontslag worden voorgedragen… Overigens wil dit niet zeggen dat er een geheel autonoom team moet komen, juist de koppeling met het verantwoordelijke management dient goed/intensief te zijn.

De regel van 3: kies!

Een nieuwe inrichting van de managementstructuur + een schuifplan om de vastgoeduitdagingen op te lossen + de ontwikkeling van een nieuwe Wmo-propositie + de participatie in de nieuwe dementieketen + het extramuraliseren van de behandelfunctie = underperformen op alles! Uit onderzoek blijkt dat je het beste maximaal drie grote trajecten tegelijkertijd kunt laten lopen. In de praktijk zien we nogal eens dat er teveel tegelijk wordt gedaan; blijf realistisch.

Wij begeleiden organisaties met het uitdenken en uitvoeren van de plannen en kunnen alle expertise leveren die nodig is. Hulp nodig? Vrijblijvend sparren? Neem contact met ons op!

Veel non-profitorganisaties, met name in de langdurige zorg, maken zich klaar voor een grote saneringsslag. Velen hebben de sommetjes gemaakt en buikpijn gekregen. Want de impact is voor velen fors. We zien eigenlijk twee stijlen van reageren. Die stijlverschillen zijn terug te voeren op het onderscheid tussen saneren (wat zoveel betekent als ‘gezond maken’) en reorganiseren (het nieuw, anders inrichten). Wat gaat u doen?

Landelijk zijn de verschillen groot: daar waar de ene organisatie net begonnen is met rekenen, melden de eerste medewerkers van de andere organisatie zich al bij het UWV. En met argusogen bewaken we Skipr voor de laatste nieuwtjes: de voorlopers Sensire, Aafje, Thebe, Vierstroom, enzovoorts kondigden de ontslagen af en dat gaat niet zonder slag of stoot. “Wat zullen wij doen?”, vragen onze klanten…

Saneren

Veel organisaties hebben een vorm van forecasting gebruikt (al dan niet met een (reken)hulpje vanuit de branche) om de impact van het regeer- en zorgakkoord op hun organisatie door te rekenen. Veelal worden dan lineair de effecten sec financieel doorgerekend. Nu doen we 20 miljoen AWBZ, en met de overheveling naar Wmo en de bezuinigingen in de toekomst is dit straks nog 8 miljoen. Maar dan wordt het moeilijk. Want afhankelijk van afspraken met gemeenten, de zorgverzekeraars, het te organiseren nieuwe integrale leefbaarheidsmodel (en niet zorgmodel!) in de wijk, wordt het vaak nog onduidelijker welke ruimte er op welk gebied zal zijn. En hoe er in de toekomst georganiseerd moet worden.

Duidelijk is; de koek wordt kleiner en de vraag groter. Dus de bombarie die vanuit vakbonden en SP wordt verkondigd rondom ‘preventieve ontslagen’ vinden wij grote kolder. Als we bijvoorbeeld kijken naar de hulp in het huishouden: geen enkel bedrijf dat onzekerheid heeft over een miljoenencontract dat binnen een paar maanden afloopt, kan het zich permitteren om, wanneer daar geen garanties voor komen binnen een bepaalde periode, in te grijpen. Sterker nog: dat is je bestuurlijke verantwoordelijkheid. Daar komt dan vervolgens ook nog het kritische geluid bij dat zorgaanbieders geld zouden ‘oppotten’. Zorg bedrijven moeten juist nu een behoorlijke oorlogskas hebben, al is het maar om een sociaal plan of sociale regeling mogelijk te maken voor de medewerkers die het risico lopen hun baan te verliezen. En dan typen we net dit blog en verschijnen er alweer berichten over uitstel van de hulp-in-het-huishouden maatregelen die eigenlijk over 3 maanden in zouden gaan…

In essentie hebben we wel het probleem te pakken. Overheid, gemeenten, verzekeraars en zorgaanbieders zijn nog niet zo ver dat er uitgewerkte en breed gedragen concepten zijn (ik hoor u denken ‘echt wel’, maar lees straks even wat ik met dit onderscheid bedoel bij ‘reorganiseren’). Zonder uitgewerkte concepten, die ervoor zorgen dat met de overheveling van de gelden, rollen en taken, de bezuinigingen ook daadwerkelijk gehaald kunnen worden, kunnen we eigenlijk moeilijk reorganiseren. Daarvoor hebben we die helderheid – met elkaar – nodig. En dat zorgaanbieders in de tussentijd gaan saneren, is daarom niet meer dan logisch en noodzakelijk. Want daar waar het vroeger ‘allemaal wel goedkwam’ en een faillissement nagenoeg uitgesloten was, is dat tij in ieder geval gekeerd.

Transitie en transformatie wordt op dit moment op een gevaarlijke manier met elkaar verbonden.

Reorganiseren

Om te kunnen reorganiseren moeten we met elkaar helderheid hebben op een hoger ordeningsniveau. De partijen in het veld wordt gevraagd “een maatschappelijke transitie te bereiken”. En daar zit echt de moeilijkheid. Want veel gemeenten hebben nog geen scherp idee wat er op hen afkomt, of de wijze waarop zij hierin willen acteren. VWS wil de regie zoveel mogelijk aan het veld laten (alhoewel er nu wel wordt gewerkt aan transitieplannen), maar scherpe inhoudelijke en financiële keuzes zijn politiek lastig te verkopen… Hoe de ‘knip’, waar met hand en tand iedereen zich tegen verzet heeft, tussen de persoonlijke verzorging en verpleging moet worden ‘geplakt’ is veelal nog niet helder. De resultante van dit soort discussies is nu juist zo belangrijk om echt te kunnen reorganiseren. Juist als dit soort macro en mesokeuzes zijn gemaakt, kun je met een gerust hart doorpakken. En natuurlijk zijn aanbieders bezig met kleinschalige teams, sociale wijkteams, privaat aanbod, keten- en netwerkzorg en ga zo maar door. Dus initiatief genoeg, maar een gezamenlijke visie en belangrijker nog de concrete uitwerking daarvan (bijv. in financieringsstromen) kost tijd. En nu de eerste effecten al in gang zijn en de anderen heel snel voor de deur staan, wat doe je dan?

Faseren

Natuurlijk hoef je niet voor de troepen uit te lopen, maar lang wachten kan grote gevolgen hebben. Want ingrijpen in het personeelsbestand kost tijd: het voorbereiden van het sanerings- of reorganisatieplan, het daadwerkelijk schrijven ervan, de adviesaanvragen voor ondernemingsraden en cliëntenraden, de goedkeuring van toezichthouders, het komen tot een sociaal plan of sociale regeling. Vier tot zes maanden tijd voor een dergelijk traject is het absolute minimum. En dan hebben we het nog niet over de mobiliteitstermijnen van medewerkers na de aanzegging van het ontslag. In sociale plannen en sociale regelingen zijn termijnen van zes tot twaalf maanden toch veelal de norm. Dat betekent dat je minimaal een jaar moet wachten op de daadwerkelijke effecten in je bedrijfsvoering. Het helpt om trajecten goed te faseren, het nu maken van een gedetailleerd drie-jarenplan is zinloos. Het niet maken van een plan een groot risico. Een jaarlijkse herijking van het plan is nodig. Ook hangende de nationale en regionale transitieplannen die in voorbereiding zijn.

Wij helpen non-profitaanbieders met saneren of reorganiseren. Het doordenken van de voor u best passende fasering. Of het op een andere manier verbeteren van uw bedrijfsvoeringsresultaten. In de rol van projectleider, verandermanager, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Neem gerust contact op.

De afgelopen weken vlogen de cijfers om de oren. Actiz, de branchevereniging van de VVT-sector deed samen met PwC een impactanalyse en kondigde aan dat zorgorganisaties op 30% minder cliënten rekenen en ongeveer 14% lagere omzet. Lezen we de impactanalyse in detail door dan zien we dat de branche verwacht dat iedereen vanaf 2016 failliet zal gaan. Bij bestuurders en manager zien wij op dit moment vooral twijfel: ingrijpen of afwachten? Wij vinden dat het geen ‘of-vraag’ is. Het wordt ingrijpen én ook de boer op, want afwachten is een non-optie.

De keuzes waar zorgorganisaties met betrekking tot hun portefeuille en producten voor staan, worden bemoeilijkt door de decentrale beleidsvrijheid die gemeenten krijgen. Daar waar vroeger het beleid zich aftekende in de brieven vanuit het ministerie en het zorgkantoor, kwam daar de laatste jaren voor de Hulp in het Huishouden de gemeente als nieuwe speler bij. Met de prominente rol die zij nu krijgen worden ze belangrijker dan ooit te voren. Dat is voor sommige instellingen flink wennen. Zeker wanneer je een grote aanbieder bent en met 27 gemeenten te maken hebt. Wij merken een enorm verschil tussen gemeenten voor wat betreft de wijze waarop ze zich voorbereiden op de transitie. Dat maakt het er voor aanbieders niet altijd makkelijker op. Kleine gemeenten hebben veelal slechts één beleidsambtenaar die ‘de transities’  moet doen. Daarnaast spelen er ook vele krachten tussen gemeenten onderling, veel gemeenten willen hun eigen stempel drukken op het beleid terwijl de regio soms om meer eenheid en een integrale aanpak vraagt. Dat maakt dat van zorgaanbieders een grote mate van flexibiliteit wordt gevraagd, maar ook beleids- en implementatiekracht om de gevraagde veranderingen in te zetten. Sommige gemeenten kiezen voor het co-creatiemodel of ontwikkelmodel, anderen werken vooral eigen concepten uit en gaan voor de meer klassieke aanbestedingen. Maar ook op landelijk niveau is het spel nog niet gespeeld, de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) is forse lobby gestart om meer bevoegdheden en invloed te hebben om burgers te bewegen ze daadwerkelijk in hun eigen kracht te zetten (of dwingen?). En terecht, want als gemeenten die invloed niet hebben kunnen ze onmogelijk de bezuinigingsopgave waarmaken. Overigens zit hier ook een grote uitdaging voor de aanbieders die in de nieuwe Wmo gaan opereren, want ook zij zullen genoeg armslag moeten hebben richting burgers om tegen de stroom in te varen en mensen alleen datgene te geven wat volstrekt noodzakelijk is. Door alle prikkels van de afgelopen jaren, is dat een competentie die weer opgepoetst moet worden.

Ingrijpen

Rondom de Hulp bij het Huishouden zien we zo ongeveer wel consensus dat het een hoog risicoproduct is voor alle aanbieders. Dat betekent dat aanbieders nu bezig zijn, of zouden moeten zijn, met het beschermen van hun andere portefeuilleonderdelen wanneer deze in juridische zin onder dezelfde vlag worden aangeboden. Ingrijpen dus. Wat overigens niet wil zeggen, dat ook hierin geen kansen zitten.

Voor andere producten, zoals intramurale zorg en de extramurale zorg die dadelijk in het nieuwe Wmo regime komt te hangen, zijn de keuzes lastiger te maken. Gemeenten zijn nog niet zo ver, dat ze weten hoe ze e.e.a. moeten en willen organiseren. Daar zit juist de kans voor de (nieuwe) aanbieders in het WMO domein, overigens laten we hier bewust het woordje ‘zorg'(aanbieder) weg. Want gemeenten organiseren zich op integrale oplossingen voor burgers in hun gemeente. Dat vraag totaal nieuw denken. Het omkatten van het portfolio, het opbouwen van goede relaties met ambtenaren, wethouders en andere partners om nieuwe concepten uit te denken maar vooral ook, in de toekomst weg te kunnen zetten (zie ook ons artikel over accountmanagement).

De boer op

Dat betekent dus niet afwachten, maar vooral gaan bewegen in het nieuwe domein. We zien toch een soort van ‘wacht en hoop’ gedrag ontstaan bij veel instellingen. Zo van: ‘Ze kunnen niet om ons heen!’. De vraag is, of dat echt zo is. Enkele vooruitstrevende organisaties ontwikkelen nieuwe Wmo concepten en proberen deze samen met gemeenten en andere organisaties op te zetten. Zij pakken de ruimte en de kansen. Overigens brengt dat dan ook weer allerlei nieuwe vraagstukken met zich mee. Want het organiseren in concurrentie, is voor veel diensten helemaal niet zo handig en zeker niet goedkoper. We zagen dat al langer in de thuiszorg als het om ongeplande zorg gaat, of nachtzorg. Maar zelfs in de reguliere thuiszorg is het de vraag of het efficiënt is met vier verpleegkundigen van verschillende organisaties in dezelfde flat aan het werk te gaan. Nu roepen we dat keuzevrijheid een groot goed is, maar de vraag is of dit op het niveau van een instelling moet georganiseerd, of op het niveau van de individuele medewerker. De gemeentelijke thuiszorgvoorziening als voorland?

Wij helpen organisaties met het vinden van hun route voor de toekomst in alle veranderingen die nu spelen binnen de langdurige zorg. Met een frisse blik, brengen we buiten binnen en zorgen we er voor dat u meerwaarde kunt creëren voor burgers en hun gemeenten. In de rol van projectleider, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel Jef Mol op 06 14 88 66 55 of George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

De meeste zorgorganisaties kennen ze nog helemaal niet, of pas enkele jaren: de accountmanager. In dit artikel behandelen we vijf vragen die essentieel zijn rondom het inrichten van accountmanagement. Vijf simpele vragen die kunnen helpen tot betere keuzes te komen rondom accountmanagement.

Toen de marktwerking haar intrede deed putten veel zorgorganisaties inspiratie uit de commerciële organisatiemodellen uit het bedrijfsleven. Er verschenen marketingafdelingen, er kwam onder druk van de arbeidsmarkt meer aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie, er ontstonden ‘bid-teams’ voor aanbestedingen en ook de accountmanager deed voorzichtig zijn intrede. Een en ander was sterk afhankelijk van mate van concurrentie van de lokale markt waarin de zorgaanbieder opereerde. Wij hebben gezien dat accountmanagement met zeer wisselend succes wordt geïmplementeerd. Soms krijgt het accountmanagement gestalte als rol binnen een reguliere lijnfunctie in de strategische of tactische laag. Maar in toenemende mate wordt gekozen voor een separate functionaris.

Wie is de accountmanager?

Een accountmanager is een echte verkoopspecialist, die het mandaat heeft om te onderhandelen met verschillende stakeholders. Om goed aan te kunnen sluiten werkt hij op coöperatieve wijze samen met de key-accounts om toegevoegde waarde te kunnen creëren. Daarnaast is ook een sterke verbinding met de interne organisatie nodig, dus met afdelingen/personen, om een zo scherp mogelijk beeld te krijgen van de verschillende (mogelijk zelf nog niet opgemerkte) behoeftes van de klant. Het is een echte ‘spin-in-het-web’ functie.

Vijf vragen rondom accountmanagement

De vijf vragen die iedereen die zich bezighoudt met (het inrichten van) accountmanagement zichzelf moet stellen is*:

  1. Voor welke klanten doen we het?
  2. Wat doen we voor die klanten?
  3. Hoe systematisch pakken we het aan?
  4. Wie zorgt er voor de klanten?
  5. Welke afdelingen en functionarissen zijn betrokken?

22graden Accountmanagement vraagstukken

Welke klanten (1)

De zorgverzekeraar, het zorgkantoor en de gemeente zijn in veel gevallen klanten waar een zorgorganisatie zich op zal moeten richten. Maar door toegenomen complexiteit wordt veel meer samengewerkt in netwerken om te komen tot integraal aanbod en arrangementen voor de eindgebruikers, daarmee worden derden waarvan de zorgorganisatie afhankelijk is (zoals andere zorgaanbieders, welzijnsinstellingen enz.) mogelijk ook veel belangrijker. Immers, het resultaat wat behaald wordt, is afhankelijk van de gezamenlijke prestatie.

Wat doen we en hoe systematisch pakken we het aan (2&3)

Hier zien we vaak dat er scherpe visie ontbreekt en zorginstellingen wat laten liggen. Want wat gebeurt is veelal het vertalen van inkoopcriteria naar de implicaties voor de organisatie, is het inkoopspel achter de rug, dan verslapt de aandacht weer voor het account. Een reactieve houding richting de account dus. Maar, waarom niet proactief meedenken over issues en verbeteringen? Zorgorganisaties moeten leren veel meer vanuit hun account te denken. Zo vraagt de gemeente om integrale oplossingen op de sociale domeinen en is het beperken van de schadelast voor verzekeraars van belang in combinatie met een goede kwaliteit voor hun verzekerden.

Wie zorgt er voor de klanten en welke afdelingen/functionarissen (4&5)

Voor bestuurders, directies en het topmanagement is het enorm wennen aan iemand die zich ‘ook’ met de externe contacten bezig houdt. Het elkaar regelmatig informeren en een heldere taakafbakening is van belang. Om een accountmanager ook echt de account te kunnen laten managen, moet er mandaat zijn. Anders wordt de accountmanager extern niet serieus genomen en steeds ingehaald door de lijnfunctionarissen. Andersom bestaan er ook risico’s. Als accountmanagers beloftes doen die niet waargemaakt kunnen worden bijv. Dat vraagt om een enorm goede afstemming en afbakening. Daar wringt de schoen ook vaak. Het afstemmen van het account- en verkoopplan met de bestuurders, directies en topmanagement is van essentieel belang. Evenals het goed afspreken van communicatie- en informatiestromen.

Bezint eer ge…

Accountmanagement kan zorgorganisaties helpen om te komen tot heldere en op maat gesneden verkoopplannen die vertrekken vanuit een waarde toevoegend perspectief voor klanten. Het zorgt voor een vast gezicht richting stakeholders en doet recht aan de specifieke expertise die sales met zich mee brengt. Belangrijk is dat de discussie over ‘wie, wat en hoe’ goed wordt gevoerd. Zo ook de discussie of het een aparte functionaris dient te zijn, of juist niet. De vijf geschetste vragen kunnen hierbij een simpel maar belangrijk hulpmiddel zijn.

Geïnteresseerd geraakt? Door onze gecombineerde ervaring vanuit meerdere perspectieven bij o.a. zorgkantoren en -verzekeraars, maar ook bij zorgaanbieders kan 22graden u goed ondersteunen bij vraagstukken rondom accountmanagement. Denk aan het inrichten van de functie of rol accountmanagement in uw organisatie, of in het verbeteren van de opzet en functioneren er van. Neem voor meer informatie gerust vrijblijvend contact op.

*) Homburg, C. (2012) Sales Excellence. Management for professionals. Key account management: the close cooperation with important customers. Springer-Verlag Heidelberg: Berlin. pp. 271-279

Veel mensen in zorgorganisaties hebben geen idee wat een bestuurssecretaris zoal doet. Veelal wordt de associatie met een secretaresseachtige functie gemaakt. Daar waar vroeger secretarissen van de Raad van Bestuur vooral een administratieve functie hadden, schuift het vak van bestuurssecretaris veel meer op naar een regiefunctie. Ze werken in de schaduw van de macht. In de zorg zien we dat ook.

De bestuurssecretaris in beursgenoteerde ondernemingen is de ‘hoeder van corporate governance’. In de zorgsector wordt deze rol ook steeds sterker verwacht. Vraagstukken die o.a. tot het domein behoren van de bestuurssecretaris zijn:  Worden besluiten via de correcte procedures en afspraken genomen? Hoe komt de jaarverantwoording tot stand? Hoe kunnen bestuurders, maar ook toezichthouders worden voorzien van juiste en tijdige informatie? Enzovoorts.

Een bestuurssecretaris kan een enorme meerwaarde brengen als smeerolie tussen diverse gremia: OR, CR, directieteam/MT, RvB, RvT/RvC. Een goede bestuurssecretaris weet meer dan ieder ander hoe de vlag er bij hangt in de organisatie en haar omgeving en gebruikt zijn kennis voor één belang: doen wat goed is voor de organisatie. Dat betekent: integriteit, geheimhouding en soms juist het actief delen van informatie. Dat maakt het een fantastisch vak, met een autonome en unieke positie. Maar ook een moeilijk vak: er is een enorme organisatiesensitiviteit nodig, communicatieve en analytische vaardigheden.

In de non-profit sector wordt de bestuurssecretarisfunctie veelal gecombineerd met het aansturen van één of meerdere stafdiensten. De bestuurssecretaris heeft veelal een adviserende rol in de besluitvorming en is inhoudelijk zeer goed op de hoogte van het reilen en zeilen binnen de organisatie. Een goede bestuurssecretaris zorgt ervoor dat het bestuur aan besturen toekomt en toezichthouders aan toezichthouden. Daarom zou iedere organisatie zich een goede secretaris moeten gunnen.

22graden ondersteunt organisaties door het leveren van interim-bestuurssecretarissen en directiesecretarissen. Daarnaast adviseren we over de inrichting van de management- en besturingsprocessen. Deze zijn onlosmakelijk verbonden aan de rol van de bestuurssecretaris. Ook coaching van bestuurssecretarissen is mogelijk.

Doorpraten? Neem gerust contact met ons op.