09 jan

Geplaatst op 10:44h in Publicaties door

Het was 2014: Het Rijk besloot niet meer voor haar kind te zorgen. De jeugdige ging daarom per 1 januari 2015 bij de gemeente, het jongere zus van het Rijk, wonen. Dit leek immers de beste oplossing voor het probleem. Natuurlijk werden er daarbij goede afspraken gemaakt. Zo zou er onder andere jaarlijks financieel worden bijdragen.
Met minimale kennis van opvoeden, maar vol goede moed, ging de nieuwe moeder aan de slag. Echter, opvoeden was toch een stuk moeilijker dan ze van tevoren had gedacht. Bovendien bleek het nog veel meer te kosten dan verwacht. Het jongetje had veel meer nodig dan het voorheen had gekregen. Ook de school kwam regelmatig de hand ophouden. Financieel kwam de jonge moeder er niet meer uit. Dit werd nog verder bemoeilijkt toen de voormalige ouder ieder jaar minder gingen bijdragen. Het kind woonde nu toch dichter bij school en zijn vriendjes? Dus dan was het toch goedkoper om alles te organiseren?
Deze arme jonge moeder heeft het momenteel zwaar. Ze blijft meer uitgeven dan ze eigenlijk kan. Dit allemaal uit liefde voor het jonge kind. Maar hoe lang is dit nog houdbaar? Nog even en schuldhulpverlening moet worden ingezet. Nederland kent veel van deze moeders, namelijk ongeveer 400 gemeenten in Nederland. Dit jongetje, het Sociaal Domein genaamd, is het kind van de rekening.

In de afgelopen vier jaar heb ik de nodige gemeenten en regio’s mogen ondersteunen met de inkoop en contractmanagent van de Wmo en Jeugdhulp. Dankbaar werk, waarbij ik met veel bevlogen professionals heb gewerkt. Professionals die elke dag het sociaal domein iets beter proberen te maken. Maar ik zie ook de frustraties, het onbegrip, het vechten tegen de bierkaai. In 2018 kampten veel gemeenten en regio’s met grote tekorten op het sociaal domein[1]. Ondanks alle goede bedoelingen lijkt het de gemeenten niet te lukken om het sociaal domein op een duurzame wijze te organiseren. Ook mij frustreert het. Waarom lukt dit niet? Wat zou er anders moeten? Misschien wordt het tijd om af te stappen van de politiek correcte antwoorden en het probleem te benoemen zoals het is.

Een reëel budget voor zorg
Om maar meteen met de vinger te wijzen: het rijk zou een reëel budget beschikbaar moeten stellen. Op papier klonk het wellicht heel mooi, maar er is echt meer dan één jaar nodig om zo’n omvangrijke transitie te bewerkstelligen. Ik denk dat de meeste gemeenten dat punt nu pas bereikt hebben. De transformatie moet nog beginnen, terwijl het budget hier al drie jaar op vooruit loopt. Kortom, het budget is niet meer passend bij de realiteit. Daar komt ook nog eens bij dat er door de vroegsignalering, extra beroep wordt gedaan op jeugdzorg. Deze extra kosten zijn waarschijnlijk een winst voor de toekomst, maar deze kosten zijn nu nog niet mee berekend in het budget. Het wordt tijd dat het Rijk haar ogen opent en de portemonnee gaat trekken. Ik pleit voor een onvoorwaardelijke (tijdelijke) ophoging van het budget. Geld dat direct beschikbaar is voor zorg, zonder dat adviesbureaus daar plannen voor hoeven te schrijven.

Ook voor de Wmo, en dan met name voor de huishoudelijke hulp, wil ik de lans breken. Na het aannemen van de AMvB is elke prikkel om huishoudelijke hulp effectief te organiseren verdwenen. Inmiddels hebben zich dan ook een aantal opvallende ontwikkelingen voor gedaan. Denk hierbij aan de nieuwe salarisschaal voor huishoudelijke hulpen, een forse loonsverhoging van de cao VVT, maar ook opvallende stijgingen op andere kostprijselementen (zoals ziekteverzuim en overhead). Dit wordt allemaal één op één doorberekend aan de gemeenten. Het Rijk is degene die de AMvB heeft genomen. Het Rijk zat destijds aan tafel met de werknemers- en werkgeversbonden. Het lijkt mij dan ook niet meer dan redelijk dat de extra kosten, als gevolg van de AMvB, worden neergelegd bij het Rijk.

Stop met het kind over de schutting te gooien
Uiteraard moeten gemeenten de hand ook in eigen boezem steken. Ik denk dan bijvoorbeeld aan casussen die op het randje van zorg en onderwijs zitten. Het breekt mijn hart wanneer ik hoor dat een kind al jaren dagbesteding volgt op bijvoorbeeld een zorgboerderij, maar eigenlijk op school mee zou moeten kunnen. Hiermee wil ik niet zeggen dat de zorg op een zorgboerderij slecht is, alles behalve. Nee, wat ik wil zeggen: dit kind hoort gewoon weer naar school te gaan. Onderwijs te volgen en een normaal leven te hebben, dit kind hoort niet anders te zijn. Tuurlijk, dat is niet altijd mogelijk, maar de juiste begeleiding maakt dit vaak wel mogelijk. Het wordt tijd dat de muur tussen gemeenten en onderwijs wordt afgebroken. Gezamenlijk de juiste trajecten opzetten en stoppen met het “over de schutting gooien”.

Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) blijft ook maar zaken “over de schutting gooien”. Natuurlijk is er vaak nog sprake van leerbaarheid. Maar laten we eerlijk zijn, bij sommige kinderen van drie jaar is het duidelijk dat de zorg levenslang en levensbreed is. Laat die ouders niet in onzekerheid zitten, maar laat die kinderen toe in de Wlz. Ik roep gemeenten op om hierover in gesprek te gaan met het zorgkantoor. Daarnaast kan het lonen om een goede ingang te hebben bij het CIZ.

Zo licht als mogelijk, zo zwaar als noodzakelijk
Tenslotte hebben we te maken met de grootste valkuil van de zorgprofessional. Deze wilt uiteraard het beste voor het kind en vindt het moeilijk om tijdig los te laten: “Baat het niet, schaadt het niet”. Voorheen werd hierop gestuurd door het zorgkantoor met het afspreken van de zogenaamde bandbreedtes. Gemeenten hebben dit echter niet overgenomen. Ik zie steeds vaker dat (te ruime) beschikkingen voor de volle 100% uitgenut worden. Dit lijkt mij niet altijd noodzakelijk. Sterker nog, dat lijkt mij in veel gevallen onwenselijk.  Al helemaal wanneer er ook nog eens sprake is van tekorten. Ik zou liever tien kinderen de zorg geven die ze nodig hebben, dan negen te veel en één niets. Ik geloof dat er een wereld te winnen valt wanneer bij het afgeven van beschikkingen kritisch wordt gekeken naar de duur en inzet. Niet meer en niet langer dan noodzakelijk. Is er langer zorg nodig, dan gaan we tegen die tijd weer met elkaar in gesprek. Ook is het noodzakelijk om met aanbieders in gesprek te blijven over de uitnutting en hoe noodzakelijk de zorg was. Weg met de taboe, eindelijk transparantie, de kaarten op tafel! Hoe je het ook wendt of keert, gemeenten en zorgaanbieders moeten er uiteindelijk samen uitkomen.

Ik hoop dat het Rijk, de gemeenten en de zorgaanbieders de stappen durven te zetten die nodig zijn. Dat betekent soms toegeven dat je een fout hebt gemaakt, zeggen dat het anders had gemoeten en soms impopulaire dingen doen. Maar dat geeft niet! Want uiteindelijk zijn de kinderen van Nederland, onze toekomst, degene die daar bij gebaat zijn. En laten we eerlijk zijn, daar zouden we toch alles voor doen.

https://www.nrc.nl/nieuws/2018/10/18/tekorten-jeugdzorg-het-nieuwe-normaal-a2642224#photo

01 okt

Geplaatst op 13:34h in Artikelen door

Er gaat geen dag voorbij dat ik niet een nieuwsbericht voorbij zie komen over gesjoemel met zorggelden. In de meeste gevallen gaat het om PGB-middelen, heel soms ook om zorg in natura (ZIN). Fraude met persoonsgebonden budgetten lijkt, ondanks alle maatregelen, toch nog steeds té eenvoudig te organiseren. De opeenstapeling van nieuwsberichten over onderzoeken en veroordelingen is het resultaat van het anti-fraude beleid dat de zorgverzekeraars jaren geleden hebben ingezet. Een beleid dat nog volledig mist bij gemeenten, ik houd mijn hart vast.

De cliënt is uiteindelijk de dupe
Als we naar de definitie kijken, is er alleen sprake van (PGB-)fraude wanneer opzettelijk onrechtmatige zorg is geleverd op basis van vergoeding van zorgmiddelen. Opzettelijk impliceert dat, dat de fraudeur zich er bewust van is. Onrechtmatige zorg gaat ervan uit dat de zorg niet geleverd is of niet aan de wettelijke kwaliteitseisen voldoet. In de praktijk gaat het om gedeclareerde zorg die niet geleverd is of tegen het verkeerde tarief wordt gedeclareerd. Hoe vaak dit voorkomt is moeilijk te zeggen, maar er wordt geschat dat het hier gaat om ongeveer 1% tot 2% van de zorgkosten [1].

Daarnaast komt het ook geregeld voor dat PGB-middelen op een manier worden ingezet die “onbedoeld” is. Denk hierbij aan (te) hoge tarieven betalen aan een familielid, zorg inkopen die eigenlijk niet tot het gewenste resultaat leidt of zorg inkopen die onder een andere wet valt. In deze gevallen is er geen sprake van “fraude”, alleen worden zorggelden hierdoor niet doelmatig ingezet.

Los van de financiële implicaties (die relatief beperkt zijn), betekent dit dat er dus (zwaar) zorgbehoevende cliënten zijn die niet de juiste zorg ontvangen, terwijl zij dit juist hard nodig hebben. Vanuit de zorgplicht die gemeenten hebben is dit onacceptabel.

Oproep: gemeenten, stel een anti-fraude beleid in werking!
Zorgverzekeraars besteden veel meer middelen aan PGB-fraude onderzoeken, dan het bedrag dat daadwerkelijk wordt teruggevorderd. Zorgverzekeraars leggen hier miljoenen op toe. Enerzijds is het onderzoek relatief duur, anderzijds is het moeilijk om een volledig dossier op te bouwen. Als het dan al tot een rechtszaak komt, is het maar de vraag of de middelen nog kunnen worden teruggevorderd. Van een kale kip kun je immers niet plukken.

Het gaat hier ook niet zozeer om het financiële voordeel, al wordt dat wel breed uitgemeten in de media.  Het gaat er hier om dat cliënten de juiste zorg ontvangen. Daarnaast heeft de uitvoer van PGB-fraude onderzoeken een preventief karakter.

De menselijke aard is een intrigerend iets. Een deel van ons is goudeerlijk en zal nooit iets doen wat niet mag, een deel zal altijd de boel proberen te flessen. Echter, een klein deel van de mensen overweegt “over de lijn te stappen” wanneer ze weten ermee weg te komen.

Ik vrees dat het ontbreken van een anti-fraude beleid ervoor zorgt dat PGB-fraude alleen maar omvangrijker zal worden bij gemeenten. Frauderen is relatief eenvoudig en de pakkans is nagenoeg nul. Gemeente Utrecht, één van de weinige gemeenten die een anti-fraude beleid heeft, ondervindt aan den lijve een toename in PGB-fraude [2].

WMO is het walhalla voor frauduleuze bemiddelingsbureaus
Bij het grootste gedeelte van de gevallen waarbij fraude is geconstateerd, is een zorgorganisatie of bemiddelingsbureau betrokken. Deze zorgorganisatie of bemiddelingsbureau voert de declaraties uit en pleegt feitelijk de fraude. De cliënt is vaak niet eens op de hoogte van de fraude. Dit baart mij zorgen als ik naar de WMO kijk. Juist binnen de WMO bevindt zich een kwetsbare doelgroep die “perfect” is om als stroman te fungeren. Zij hebben zelf niet door dat zij participeren in een zwendel of zijn juist eenvoudig te verleiden om hier aan deel te nemen, met alle gevolgen van dien. Gemeenten in Nederland hebben de plicht om hier in op te treden. Zorg dat deze frauduleuze praktijken niet kunnen ontstaan of tijdig worden opgespoord!

Een anti-fraude beleid, maar hoe dan?
Een anti-fraude beleid gaat verder dan een beleidsdocument opstellen, aanbieders informeren en signalen verzamelen. Het beleid is enkel effectief als er ook op gehandhaafd wordt. Dat betekent dat op basis van risicoprofielen en signalen getoetst wordt op de rechtmatigheid (fraude) of doelmatigheid (effectiviteit van de zorg) van gedeclareerde zorg. Hiervoor moet de gemeente in gesprek met de cliënt. Weest niet bang te handelen wanneer onrechtmatigheden worden geconstateerd en communiceer breed hierover naar toegang en cliënten. Hiermee wordt het preventieve karakter gecreëerd.

Vanuit 22graden en De Zorgmonitor hebben wij afgelopen jaren veel ervaring opgedaan in het opstellen van anti-fraude beleid en het uitvoeren van PGB-fraude onderzoeken. Heeft u behoefte aan ondersteuning bij het opstellen van anti-fraude beleid of wilt u PGB-fraude onderzoeken laten uitvoeren, neem dan gerust contact met ons op.

14 apr

Geplaatst op 15:08h in Artikelen door

Gemeente Rotterdam heeft recent haar aanbesteding gepubliceerd, veel andere gemeenten gaan dit binnenkort doen en ook de zorgverzekeraars laten weer van zich horen. Er is geen ontkomen meer aan: komende tijd staat voor zorgaanbieders in het teken van aanbestedingen, aanbestedingen en nog eens aanbestedingen. Een goed moment om een aantal tips, handvaten en actuele thema’s onder de aandacht te brengen.

 

  1. Ga toch wél naar die informatiebijeenkomsten (en stel kritische vragen)

In veel gevallen organiseert de aanbestedende partij één of meerdere bijeenkomsten. Soms in de vorm van een marktconsultatie, meestal om de zorgaanbieders te informeren. Tijdens deze bijeenkomsten wordt over het algemeen een duidelijk beeld geschetst van de aanbesteding.

Het is vooral belangrijk om een idee te vormen over de richting waar de aanbestedende organisatie naar toe wilt. Wat is de intentie? waarom wordt dat zo gedaan? Dit geeft een idee wat men belangrijk vindt en hoe de offerte moet worden ingestoken.

Daarnaast vinden deze sessie vaak plaats gedurende het proces van het schrijven van de aanbesteding. Door kritische vragen te stellen en (on)gevraagd te adviseren, kun je enige richting geven aan (soms gekke) onderdelen van de aanbesteding.

 

  1. Maak gebruik van de Q&A

Pas na publicatie wordt volledig helder hoe de aanbesteding eruit ziet. Ondank dat de aanbestedende partij vooraf probeert zo duidelijk mogelijk te zijn, blijkt dit in praktijk niet altijd het geval. In sommige gevallen is er zelfs sprake van tegenstrijdigheden, oneigenlijke uitsluitingsgronden en disproportionele eisen.

De Q&A is het moment om extra informatie te vragen over onduidelijkheden in het bestek. Gebruik dit moment hier dan ook voor. Na de Q&A is hier immers geen ruimte meer voor.

Ook dient de Q&A te worden gebruikt om eventuele tegenstrijdigheden, oneigenlijke uitsluitingsgronden en disproportionele eisen aan te kaarten. Dit is naderhand niet meer mogelijk. Hierin wordt van de inschrijver namelijk enige pro-activiteit verwacht volgens een recente rechtelijke uitspraak[1].

 

  1. Bespreek tijdig de implicaties van het contract met de eigen organisatie.

Nog te vaak komt het voor dat de implicaties van het contract niet worden getoetst bij de eigen organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan het implementeren van een nieuw facturatiesysteem, (kosten voor) registratie van medewerkers voor een specifiek kwaliteitsregister, een verwachte methodiek van werken, etc. De zorgorganisatie staat hier vaak pas bij stil, nadat de handtekening is gezet bij “het kruisje”.

Dit leidt in sommige gevallen tot situaties waarin last-minute aanpassingen moeten worden gedaan of (grote) kosten moeten worden gemaakt. Door tijdig dit implicaties van het contract te bespreken met de organisatie, worden nare verassingen voorkomen.

 

  1. Let op voor kartelvorming

In het kader van bestuurlijk aanbesteden wordt vaak intensief contact gezocht met aanbieders om gezamenlijk te komen tot inbreng voor het bestek. Als gevolg van de recente invoering van de Algemene Maatregel van Bestuur, zal nog meer dan voorheen gevraagd worden voor input om te komen tot reële tarieven. Zo lang dit informatie betreft over kostprijselementen, hoeft dit geen probleem te zijn. Wanneer aanbieders echter te intensief (met elkaar) betrokken zijn bij het bepalen van het tarief, kan er sprake zijn van kartelvorming[2]. Dit kan tot nare situaties en hoge boetes leiden.

 

  1. Beantwoord de vragen die gesteld worden.

De aanbestedingsregels zijn vrij duidelijk én hard. Aanbieders moeten aan de juiste criteria voldoen en vragen moeten op de juiste wijze beantwoorden. Waar het vaak fout gaat, is dat er een fout of geen (duidelijk) antwoord wordt gegeven op de vraag die de aanbestedende partij wordt gegeven. Wanneer een aanbestedende partij vraagt naar een specifiek document of naar een antwoord op een vraag, geef dat dan ook. Wordt er gevraagd om een cijfer of percentage? Dan wordt er gescoord op dat cijfer, niet op een 10 pagina’s lang tellend stuk proza. De inhoud van de proza is dan niet van invloed op het scorings- of gunningsproces.

 

Wilt u eens sparren over de valkuilen die u moet vermijden of wilt u (juridisch) ondersteund worden bij uw offertetraject, neem dan gerust contact op.

 

 

 

[1] https://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBROT:2017:2263

[2] https://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:CBB:2017:1

18 dec

Geplaatst op 15:37h in Artikelen door

Afgelopen jaar strandde de ene na de andere gemeentelijke aanbesteding binnen het sociaal domein in een juridisch strijd. Zelfs de aanbestedingen van de VNG werden niet ontzien in dit schermspel met kort gedingen. De gemeente Amsterdam zag afgelopen zomer geen andere uitweg dan de aanbesteding ambulante ondersteuning in te trekken[1]. Hierbij is gemeente Amsterdam zeker niet de enige in het land! Wij vragen onszelf dan ook oprecht af wat er gaande is. Doen wij dit allemaal niet voor de cliënten? Voor betere en efficiëntere zorg?  Waarom escaleert alles tegenwoordig zo snel en wat kunnen wij hier met z’n allen aan doen?

 

Politieke (lokale) invloeden, maar met mate
Lokale invloeden zijn vanaf het begin van de transitie een factor geweest. Invloed van wethouders en politieke partijen kleuren dan ook veelal de inkoopdocumenten. Dit is  niet per definitie een slechte ontwikkeling. Op deze manier wordt invulling gegeven aan de lokale identiteit en krijgen innovatieve projecten een reële kans. Iets dat wij alleen maar kunnen toejuichen.

Het gevaar is echter dat dit leidt tot oneerlijke concurrentie en inkoopprocedures waarvan de uitkomst op voorhand al bekend is. Het is van belang dat iedere mogelijke inschrijving gelijke kansen krijgt. Oneigenlijke uitsluitingsgronden zijn uit den boze. Toch zien we hier nog veel aanbestedingen op stranden.

Ook hoor ik nog te vaak over “afspraken” op bestuurlijk niveau. Een werkbezoek wordt al snel gebruikt om een aantal zaken kort te sluiten met de wethouder, die zich op zijn beurt weer bemoeit met de inkoop. Fout! Dit kan echt niet! De inkoop wordt door het inkoopteam gedaan en niet door een wispelturige wethouder. Het inkoopteam dient haar rug recht te houden onder deze bestuurlijke druk. Beter nog, de wethouder houdt zich hier ver buiten en vertrouwt op de kennis en kunde van het inkoopteam.

 

Professionalisering van de gemeentelijke inkoop
De tijd van ontdekken, leren en verkennen is voorbij. Waar in 2014 nog enige onervarenheid bij gemeenten oogluikend werd toegestaan, zou dit anno 2016 niet meer mogen. De belangen zijn groot en er zijn duidelijke regels bij aanbestedingen. Deze regels zijn er niet voor niets. Of deze regeldruk recht doet aan het systeem is een andere vraag. Het feit blijft dat een gemeente ze opgelegd heeft gekregen en moet volgen. Van een gemeente mag verwacht worden dat zij zich dan ook aan die regels houdt. Het speelkwartier is over. Er is simpelweg geen ruimte meer voor het negeren van deze regels.

Juist hier gaat het toch nog vaak fout. Een fout is in het inkoopdocument geslopen, tegenstrijdigheden in het inkoopproces, er is veel te laat gestart met de aanbesteding, noem de redenen maar op. Wanneer een aanbieder om deze redenen een gunning mist, is het niet meer dan logisch dat zij naar de rechter stapt.

Ik wil gemeenten dan ook oproepen om de verantwoordelijkheid te pakken en de zorginkoop de professionaliteit te geven die het verdient. Start op tijd, zorg voor voldoende juridische ondersteuning, stel een stevige projectleider aan en houd jezelf aan de gestelde procedure. Ook als dit een andere uitkomst betekent dan je wellicht voor ogen had.

 

Maatwerk geldt ook voor een offerte
De verantwoordelijkheid ligt ook zeker bij de zorgaanbieders. Een strak inkoopproces vraagt ook om een nauwgezette offerte. Het bestaansrecht van een grote zorgaanbieder is niet meer vanzelfsprekend. Als je een contract wilt, moet je daar ook moeite voor doen. Helemaal als de belangen groot zijn!

Dat het moeilijk is om een goede offerte te schrijven blijkt wel uit de kwaliteit die ik soms voorbij zie komen. Spel- en grammaticafouten zijn aan de orde van de dag. Daar verlies je geen aanbesteding op, maar is wel zonde voor het image van een aanbieder. Waar het fout gaat is bij het geven van antwoorden die compleet andere vragen lijken te beantwoorden. Wanneer een gemeente een antwoord vraagt op een specifieke vraag, geef dan ook het antwoord op díe vraag. Wordt er gevraagd om een cijfer of percentage? Dan wordt er gescoord op dat cijfer, niet op een 10 pagina’s lang tellend stuk proza. De inhoud van de proza is dan niet van invloed op het scorings- of gunningsproces.

Neem als zorgaanbieder de verantwoordelijkheid. Wees op de hoogte van de aanbestedingen die komen en zorg dat je deelneemt een informatiebijeenkomsten. Het schrijven van een offerte hoeft niet moeilijk te zijn, maar vraagt wel degelijk aandacht. Heb je hiervoor niet de tijd, zet er dan iemand op die dat wel heeft.

Tenslotte is het belangrijk om te realiseren dat de gang naar de rechter één is met verstrekkende gevolgen voor het gehele zorglandschap. Een kort geding, zeker als hierin het gehele inkooptraject ter discussie wordt gesteld, stokt alles. Dat wil niet zeggen dat een aanbieder niet naar de rechtbank mag. Wanneer je in je recht staat, sta je in je recht. We zien echter nog te vaak een kort geding vanuit aanbieders die niet blijken te voldoen aan gestelde realistische criteria of vanuit aanbieders die te laat (of vergeten) inschrijven. Deze redenen hebben op voorhand geen kans van slagen, maar vertragen wel het proces voor het gehele zorglandschap. Hier is niemand bij gebaat.

Bent u benieuwd hoe u uw aanbestedingstraject het beste kunt inrichten, wilt u eens sparren over de valkuilen die u moet vermijden of wilt u (juridisch) ondersteund worden bij uw offertetraject, neem dan gerust contact met ons op.


[1] https://www.skipr.nl/actueel/id27616-nieuwe-aanbesteding-ambulante-ondersteuning-amsterdam-.html

 

21 aug

Geplaatst op 18:16h in Artikelen door

Op het laatste moment Excel lijstjes aanleveren, uitkomsten die niet vergelijkbaar zijn, management informatie waar niks mee wordt gedaan en ga zo maar door. Dit is helaas de werkelijkheid waar wij dagelijks tegenaan lopen bij zorgaanbieders én gemeenten. Het gevolg: Frustratie, onbegrip en vooral veel, heel veel,  ongebruikte informatie. Er is hier geen sprake van onwil, maar adhoc en onbezonnen ontwerp van de informatie behoefte. Hoog tijd om de belangrijkste principes rondom monitoring en sturing weer eens onder de aandacht te brengen.

 

  1. Weet waarom je data verzamelt

Het  is van belang om duidelijk te hebben met welk doel je bepaalde informatie verzamelt. Wanneer je vooraf vaststelt waarom informatie wordt verzamelt, kun je veel gerichter bepalen welke kritische prestatie indicatoren (KPI’s) nodig zijn en welke data moet worden opgevraagd. Binnen het Sociaal Domein adviseren wij management informatie voornamelijk te gebruiken om:

  1. De kwaliteit van ondersteuning te bewaken en tijdig actie ondernemen waar kwaliteit ondermaats dreigt te geraken;
  2. Aanbieders met elkaar te benchmarken, en zodoende verbetering en innovatie mogelijk te maken;
  3. Input te genereren voor het evalueren en bijstellen van beleid.

 

  1. Gebruik niet meer KPI’s dan hoogst noodzakelijk

Er is veel literatuur te vinden over het juiste aantal KPI’s. Er is echter nog weinig consensus over. De dominante gedachte is wel: “Zo weinig mogelijk, zoveel als noodzakelijk”. Je wilt voorkomen dat je het gevoel hebt de cockpit van een vliegtuig binnen te stappen. Persoonlijk vind ik tussen de vijf en tien KPI’s een fijn aantal, maar dit ligt voornamelijk aan de situatie en visie van een gemeente.

Bij het opstellen van de KPI’s is het van belang om uit te gaan vanuit de geformuleerde visie en de processen ingericht zijn. Bij het vaststellen van de KPI’s is het belangrijk om de financiële, procesmatige, cliëntgebonden en innovatieve aspecten op te nemen. De Balance Scorecard biedt hier een uitermate goed kader voor.

 

  1. Overleg, bespreek en zoek elkaar op

Wanneer het uitvragen van informatie ter tafel komt, wordt al snel het “administratieve druk”-argument opgebracht. Gedeeltelijk is dit ook terecht, elk extra lijstje is immers tijd die niet wordt besteed aan de cliënt. Wat men echter vaak vergeet is dat de zorgaanbieder sowieso al veel managementinformatie verzamelt. Zij gebruiken dit voor de eigen monitoring en sturing. Het is daarom van belang om met zorgaanbieders in gesprek te gaan. Al snel zal duidelijk worden dat de meeste informatie voorhanden is. Mocht er toch nog bepaalde informatie niet beschikbaar zijn, zal men bij de juiste KPI’s geen moeite hebben om die informatie te registreren. Er is dan juist sprake van een gezamenlijk belang.

In het land zien we veel samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Vaak is de inkooporganisatie of de grootste gemeente de gesprekspartner met de zorgaanbieders. Zij maken hierbij afspraken vanuit het eigen belang, wat in sommige gevallen anders is dan die van de kleinere gemeenten. Het is daarom essentieel dat deze belangen tijdig en voldoende worden gecommuniceerd met de gemeentelijk vertegenwoordiger. Zo worden aanpassingen in een later stadium voorkomen.

 

  1. Voorkom dubbele registratie

In praktijk zien we nog vaak dat aanbieders dezelfde informatie meerdere malen in verschillende formats moeten aanleveren. Zo krijgen we vaak de vraag van aanbieders waarom zij hun productie of onderhanden werk moeten verantwoorden, terwijl ze tegelijkertijd ook de zorg al declareren. Bij resultaatfinanciering (zoals bijvoorbeeld bij DBC’s) is daar iets voor te zeggen, maar bij alle andere vormen van bekostiging dient declareren echt afdoende te zijn. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor andere management informatie. De gouden regel: “Vraag enkel de informatie uit, die niet uit andere bronnen gehaald kan worden”.

 

  1. Benchmark met vergelijkbare doelgroep

Management informatie wordt pas echt interessant wanneer het in context geplaatst wordt.  Wat zegt een gemiddeld cliënttevredenheidscijfer van 7,14 eigenlijk over de aanbieder? Lijkt op zich een goed cijfer, toch? Maar wellicht behoort de aanbieder hiermee tot de 10% slechts scorende aanbieders. De meeste cliënten beoordelen hun aanbieder immers standaard met een 7,5. Door te benchmarken wordt een score in perspectief geplaatst en wordt het eenvoudiger om de score te interpreteren. Hierbij is het uiteraard belangrijk dat voor elke aanbieder dezelfde methode wordt gebruikt, vergelijken wordt anders niet mogelijk.

Tenslotte is het van belang om te benchmarken met vergelijkbare zorgaanbieders met vergelijkbare doelgroepen. Sommige scores (voornamelijk resultaatgerichte KPI’s) zijn in grote mate afhankelijk van de doelgroep. Dementerende ouderen zullen bijvoorbeeld zelden vooruitgang boeken, hier is “behoud van de situatie” al een ambitieus doel op zich.

 

  1. Ga het gesprek aan op basis van de inhoud

Nog te vaak wordt het contractmanagement gesprek gevoerd op basis van het gevoel dat de contractmanager en zorgaanbieder hebben. Hierdoor worden veel belangrijke onderwerpen besproken, zonder dat daar een inhoudelijke basis voor is.  Alarmerende zaken worden niet opgemerkt, laat staan besproken en vroegtijdig opgelost. Problemen ontstaan niet van het ene op andere moment, maar hebben een aanlooptijd. Vroegtijdig signaleren en adresseren voorkomt later grote problemen. Zorg dat er informatie aanwezig is over het onderwerp. Heb je het bijvoorbeeld over wachtlijsten, weet dan wat de gemiddelde wachttijd is en hoeveel cliënten er op de wachtlijst staan.

Het is verstandig om de managementinformatie ook tijdig met de aanbieder te delen. De aanbieder heeft dan de mogelijkheid om zich voor te bereiden. Waarom scoort een aanbieder goed of juist niet goed op een bepaald KPI? Wat kan een aanbieder doen om een bepaalde ondermaatse score te verbeteren? Door het hier over te hebben tijdens het gesprek, wordt er gezamenlijk gebouwd aan een constante leercirkel (PDCA-cyclus)

Schermafbeelding 2016-08-19 om 11.10.07

  1. Lerende wijs samen verder komen

Waar contractmanagement en afrekenen op KPI’s in veel sectoren al jaren de normaalste zaak van de wereld is, is dit binnen het Sociaal Domein nog verre van. Binnen de overheid is men dit simpelweg niet gewend te doen, daarnaast is er sprake van veel variabelen die moeilijk beïnvloedbaar zijn. Toch is het verstandig om contract management meer informatie gedreven in te steken. Zoals eerder aangegeven, wordt hiermee een constante leer- en verbeter cyclus ondersteund.

Ontdek met aanbieders welke KPI’s daadwerkelijk iets zeggen over kwaliteit van zorg en ondersteuning. Stel samen al doende vast welke normering gehanteerd moet worden. Wanneer dit voldoende ontwikkeld is, kan het contract- en relatiemanagement naar een hoger niveau getild worden.

Heeft u vragen over het vaststellen van de juiste KPI’s, het ontwerpen van een management dashboard of het door ontwikkelen van het contractmanagement, neem dan gerust contact met ons op.

19 feb

Geplaatst op 16:40h in Artikelen door

Met de start van het nieuwe jaar kijken veel gemeenten naar een (her)verdeling van de gecontracteerde zorgaanbieders onder de contractmanagers. Een vraag die dan vaak gesteld wordt is: “ Hoeveel aandacht heeft welke aanbieder nodig? ”. Dit is de essentiële vraag bij het inrichten en invullen van het contractmanagement. Het bepaalt de portefeuilles die worden verdeeld, de manier en frequentie waarop een contract wordt gemanaged en het type sturingsinformatie welke nodig is. Maar hoe kan je het beste bepalen welke gecontracteerde partij het meeste risico of potentie geeft? En wie zijn nu belangrijke strategische partners? Een Risico-Impact Analyse kan hier uitkomst bieden.

 

De Risico-Impact Analyse

Kern van de Risico-Impact Analyse is het objectief inzichtelijk maken van het risicoprofiel van de aanbieders en dit af te zetten tegen de potentiële impact. Daarbij is het belangrijk om de omvang van het contract van een zorgaanbieder te betrekken. Hiermee kan bepaald worden welk type contractmanagement op welke aanbieder ingezet kan worden. Zo hebben aanbieders met een groot risico en een grote contractwaarde een intensievere vorm van contractmanagement nodig dan kleine aanbieders met een beperkt risico.

Afbeelding1

In de Risico-Impact Analyse worden drie variabelen gebruikt om de noodzakelijke intensiviteit van contract management te bepalen. Dit zijn: risico, impact en financiële waarde van het contract. Deze drie variabelen zijn niet op zichzelf staand, maar beïnvloeden elkaar. Het samenspel van deze drie variabelen, uitgedrukt in een score, bepaalt de mate van benodigd contractmanagement. De kunst van het interpreteren van de scores vraagt expertise en gevoel bij de materie. In dit artikel proberen we een aantal handvaten te geven om deze variabelen te operationaliseren en visueel te maken. Hieronder ga ik in op de drie variabelen.

 

  1. Het operationaliseren van risico

Risico is een subjectief begrip dat niet eenvoudig te operationaliseren is. Dit is echter wel cruciaal. Wij gaan daarom uit van objectiveerbare signalen, zogenaamde “red flags”. Sommige zorgverzekeraars noemen dit ook wel de Early Warning Signals (EWS-systeem). Denk hierbij aan signalen als a) Financiële status van de organisatie (dreigend faillissement?), b) Kwaliteit van het bestuur, c) Administratie (heeft de aanbieder zijn administratie op orde?) en d) Recente uitkomsten van de gezondheidszorginspectie.

Deze lijst is niet limitatief, maar geeft een overzicht van de meest belangrijke red flags. Uiteraard is niet elke red flag even belangrijk, het is daarom belangrijk om een weging te geven aan de diverse red flags. Door vervolgens de aanbieder te scoren (hoe lager de score, des te lager het risico) op deze onderdelen, krijgt de aanbieder een objectieve risico score.

 

Tip: Deze exercitie leent zich uitstekend om te worden gevisualiseerd in een spindiagram 

 

Afbeelding1

 

  1. Impact operationaliseren (Strategische waarde bepalen)

Mocht er iets gebeuren, hoe groot is de impact dan? Dit wordt bepaald door meerdere factoren. Deze factoren zijn niet alleen beperkt tot impact op de cliënt, maar kunnen ook politiek of financieel van aard zijn. Factoren waaraan gedacht moet worden zijn: a) aantal cliënten, b) zelfredzaamheid van de cliënten, c) mogelijke alternatieven voor producten/aanbieder, d) media en politieke gevoeligheid en e) budget.

Ook deze lijst is niet limitatief en kan worden aangevuld naar eigen inzicht.  Net zoals bij het operationaliseren van het risico geldt dat sommige factoren meer invloed hebben dan anderen. Om die reden is het belangrijk om een weging mee te geven aan de verschillende factoren. Vervolgens beoordeel je de aanbieder op de diverse factoren, wat resulteert in een impact score.

 

Strategische waarde

Hoe groter de impact van een aanbieder is, des te belangrijker deze aanbieder is. Een aanbieder met veel impact is meestal een belangrijke strategische partner (de instelling bedient bijvoorbeeld veel cliënten of biedt juist een zeer specifiek zorgproduct). Dit geeft een aanbieder een betere uitgangspositie bij o.a. contract onderhandelingen. Het is daarom essentieel om de impact (strategische waarde) van aanbieders te bepalen voordat de contractonderhandelingen in wordt gegaan.

 

Tip: Ook een impact analyse kan duidelijk worden gevisualiseerd middels een spindiagram

 

Afbeelding1

 

  1. Waarde van het contract

Een derde en laatste belangrijke variabele is de waarde van het contract. Deze variabele geeft namelijk het belang van de aanbieder weer. Het is essentieel om een grote contractpartner met regelmaat te bezoeken al is het risico op en de impact van problematiek bij de aanbieder nog zo klein. Al is het maar in het kader van relatiebeheer.

 

En nu verder?

Op het moment dat alle aanbieders binnen een productcategorie zijn beoordeeld, kunnen de aanbieders worden gecategoriseerd. Dit wordt gedaan door het plotten van de uitkomsten in de Risico-Impact Analyse (zie eerste figuur).  Deze geeft in één opslag weer welke aanbieders extra aandacht behoeven (kwadrant rechtsboven), welke aanbieders op middelmatig niveau aandacht behoeven (kwadranten linksboven en rechtsonder) en aan welke aanbieders beperkt tot geen aandacht besteed moet worden (links onder).

Deze informatie geeft u een goed startpunt bij het verdelen van de portefeuilles en het bepalen van de intensiteit van het contractmanagement. Elk type aanbieder vraagt om een andere benadering (houden we de vinger aan de pols of laten we de teugels vieren?) en dus een andere vorm van contractmanagement.

Bent u benieuwd hoe u het contractmanagement het beste kunt inrichten op basis van de uitkomsten van de risico-impact analyse of wilt u ondersteund worden bij het uitvoeren van een (volledige) Risico-Impact Analyse, neem dan gerust contact met ons op!

28 feb

Geplaatst op 14:35h in Blogs door

Dat gastvrijheid belangrijk is in de gezondheidszorg, is inmiddels wel doorgedrongen. De strategische uitwerking van dit concept is echter nog ver te zoeken. We zien het dagelijks terugkeren; zorginstellingen die zich proberen te profileren met het leveren van goede zorg. Uit onderzoek blijkt zelfs dat kernwaarden als professioneel, deskundig en vakbekwaam veruit de meest gehanteerde waarden zijn binnen de gezondheidszorg*. Echt?! Professionaliteit en deskundigheid? Dat mag ik wel hopen! Je kunt jezelf daar niet goed op onderscheiden. Je ziet vliegtuigmaatschappijen toch ook niet zichzelf promoten met het feit dat hun vliegtuigen zo goed in de lucht blijven? Wat kun je als organisatie wél doen om je te onderscheiden?

Gastvrijheid

Gastvrijheid is naar ons idee een veelbelovend concept dat veel mogelijkheden biedt voor een duidelijke en waardevolle positionering. De implementatie is echter complexer dan het lijkt. Gastvrijheid wordt niet gecreëerd door het openen van een fancy restaurant of het bouwen van extravagante badkamers. Uiteraard draagt dit wel bij aan de beleving, maar gastvrijheid is veel meer dan dat. Gastvrijheid is een mind-set, gastvrijheid dient eigen te zijn aan de organisatie. Gastvrijheid moet als het ware in het DNA van de instelling zitten. Maar hoe “implementeer” je deze diepgewortelde horeca methodiek in de zorg.

Denken vanuit een gastenperspectief

Gastvrijheid begint bij het denken vanuit een gastenperspectief. Het woord gast wordt hier expliciet gebruikt. Een aannemer of supermarkt heeft namelijk klanten, een zorginstelling heeft gasten of is te gast. Deze belangrijke nuance geeft een compleet ander perspectief.

Gastvrijheid (gasttevredenheid) wordt gecreëerd door het waarmaken van verwachtingen. Of nog beter, door het overtreffen ervan. De vraag die daarom centraal moet staan bij elke handeling is: “Hoe zou de gast dit willen?”. En dat is zoveel makkelijker gezegd dan gedaan…

Want kijken we de gast nog écht aan? Of praten de collega’s nog even door over de ontbrekende nachtdienst en gaan ze aan de slag met hun ‘taak’. En vragen we nog eens na hoe het nu is de dochter van de gast die sinds acht weken in coma ligt? Regelen we dat krantje gewoon? Hoe vaak zeggen uw medewerkers: ik kom zo bij u? Hoe lang is ‘zo’  bij u?

Daadwerkelijk luisteren. De gast zien, kennen en daar specifiek op inspelen. Dat is gastvrijheid creëren.

Het creëren van loyaliteit

De strategische meerwaarde van gastvrijheid zit in de creatie van loyaliteit. Organisaties met een scherpe focus op klanttevredenheid presteren pertinent beter dan branchegenoten. Waarom? Omdat deze organisaties loyale klanten aan zich gebonden hebben. Loyale klanten spenderen meer, komen vaker terug en verspreiden mond op mond reclame. U weet vast ook nog wel een compliment gemiddeld acht keer wordt doorverteld…

Een veel gemaakte fout is denken dat tevreden gasten ook loyale gasten zijn. Onderzoek heeft aangetoond dat de relatie tussen gasttevredenheid en loyaliteit juist exponentieel is**. In andere woorden; echte loyaliteit wordt alleen gecreëerd bij gasten die zeer tevreden zijn, de zogenaamde ‘promotors’. Dat lukt niet als je alleen verwachtingen waarmaakt. Gasten hadden die verwachting sowieso al. Om loyaliteit te creëren dien je verwachtingen te overtreffen, een dienst te leveren of ervaring te creëren die de gast absoluut niet verwacht.

Verwachtingen blijven overtreffen

Het probleem van verwachtingen overtreffen is de verandering van de verwachtingspatronen; het zogenoemde ‘raising the bar’ effect. De kwaliteit van de geleverde dienst wordt de nieuwe standaard. Hierdoor wordt het steeds moeilijker om de verwachtingen van de gast te overtreffen. Gelukkig zal de concurrent daar meer last van hebben, dan de instelling die de nieuwe standaard hanteert.

Creating a Blue Ocean

Stop met jezelf te positioneren op basis van professionaliteit en deskundigheid. Dat is nu eenmaal de standaard in Nederland. Daar gaat de zorgbehoevende toch wel van uit.  En ja natuurlijk, er zijn ook organisaties die het écht lukt om zich daar op te onderscheiden (neem bijv. het Antoni v. Leeuwenhoekziekenhuis, The Rotterdam Eye Hospital, enzovoorts). De kunst is om je eigen ‘blue ocean’ te creëren en ervoor te zorgen dat je écht differentieert.

22graden stelt lastige vragen of  confronteert u met wat niet goed gaat en denkt vooral mee hoe we de gastvrijheid zó kunnen verbeteren dat iedereen het erover heeft. Vragen? Neem contact op met Niek Verberkmoes via 06 52 48 56 11.

* De onderscheidendheid van merkwaarden in de zorg. Alsem & Kostelijk (2013, Hanze Hogeschool Groningen)
** Servicemarketing. Zeithalm & et. al (2012, McGraw-Hill)