Hoe de coronacrisis de implementatie en acceptatie van e-health een boost geeft

E-health maakt het mogelijk voor patiënten en artsen om online diagnoses te stellen, uitslagen te communiceren en informatie uit te wisselen. Dit draagt bij aan betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg en leidt tot meer eigen regie voor patiënten. E-health kan kostenbesparend werken omdat patiënten bijvoorbeeld gemonitord kunnen worden op afstand, zodat er enkel een consult plaats hoeft te vinden wanneer bepaalde waardes afwijken. Daarnaast wordt de zorg meer toegankelijk omdat patiënten beter inzicht hebben in hun eigen gegevens, maar ook omdat bijvoorbeeld een videoconsult thuis gevoerd kan worden en hierbij geen vervoer nodig is. E-health zorg voor kwalitatief goede zorg omdat het makkelijker is om patiëntgegevens te verzamelen en monitoren, wat leidt tot een completer beeld van de gezondheid en daarbij is het eenvoudiger om passende zorg te vinden. Bovendien leidt e-health tot meer eigen regie voor patiënten omdat zij zelf meer inzicht hebben in hun gezondheidsgegevens waardoor ze zelf actie kunnen ondernemen om bijvoorbeeld een gezondere leefstijl aan te nemen. E-health gaat over digitale toepassingen in de zorg en heeft betrekking op het gebruik van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning of verbetering van de gezondheid en de gezondheidszorg. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan beeldbellen, patiëntportalen, thuismetingen en gezondheidsapps.

Tijdens de uitbraak van het coronavirus is de opkomst van e-health in een stroomversnelling geraakt. Waar het zorgsysteem eerst gefocust was op het bieden van fysieke zorg, was dat ineens in veel gevallen niet meer mogelijk. Hierdoor werden zorgverleners als het ware gedwongen om de overstap naar e-health te maken om de zorg te kunnen bieden aan de mensen die het nodig hebben.

De inzet van e-health levert voor bepaalde vormen van zorg voordelen op, maar voor andere is het uiteindelijk nadelig. Enerzijds draagt e-health voor bepaalde zorgvormen bij aan betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg en leidt het tot meer eigen regie voor de patiënt. Anderzijds leidt het bij andere zorgvormen tot hogere kosten, minder toegankelijkheid, een daling van de kwaliteit van zorg en heeft het hebben van eigen regie geen voordeel meer. Maar waar ligt het kantelpunt? Wanneer heeft de inzet van e-health een negatief effect op de betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van zorg en de eigen regie van de patiënt?

De voordelen van e-health

De voordelen zijn een betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg waarin de patiënt meer regie heeft over de eigen gezondheid.

Ten eerste krijgen patiënten via een persoonlijke digitale zorgomgeving inzicht in hun eigen gezondheid en kunnen de patiënten zelf hun gegevens delen met een zorgaanbieder waardoor deze gerichter te werk kan gaan, sneller de juiste behandeling kan geven en fouten worden voorkomen. Dit werkt bevorderend voor de efficiëntie binnen de zorg en werkt dus kostenbesparend waardoor de zorg uiteindelijk betaalbaarder wordt.

Ten tweede kan digitale zorg tijd besparen doordat er online afspraken gemaakt kunnen worden en patiënten niet de deur uit hoeven wanneer een consult online plaatsvindt. Hierdoor wordt de zorg toegankelijker.

Ten derde leidt e-health tevens tot een afname van de
werkdruk en het personeelstekort. Gezondheidsgegevens van patiënten kunnen bijvoorbeeld gemonitord worden waardoor zij niet op controle hoeven te komen in het ziekenhuis, maar de arts vanaf een afstand in de gaten kan houden of het goed gaat. Het aantal consulten en dus de werkdruk nemen daarbij af. Zorgverleners hebben hierdoor meer tijd voor de behandeling van andere patiënten. Dit draagt bij aan een efficiënte zorgsector en werkt kostenbesparend.

Daarnaast draagt e-health bij aan de verduurzaming van de zorg. Ten eerste vinden er door videoconsulten en het monitoren van patiënten op afstand minder afspraken op locatie plaats, waardoor de reistijd en -afstand er naartoe bespaard worden. Ten tweede heeft een patiënt door middel van monitoring op afstand, maar ook gezondheidsapps of online coaches meer grip en zelfmanagement wat betreft de eigen gezondheid. Patiënten zijn hierdoor in staat om zelf doelen te stellen en daardoor ook een gezonde leefstijl aan te nemen en vast te houden. Tevens kan door monitoring op afstand een bepaalde ziekte of afwijking sneller ontdekt worden, waardoor een patiënt sneller geholpen kan worden. Dit leidt tot minder ernstige aandoeningen en een gezondere samenleving.

De nadelen van e-health

De nadelen zijn dat het kan leiden tot een verlate diagnose en er is een gebrek aan intermenselijk contact.

Het grootste nadeel van e-health is dat bepaalde ziektes of infecties niet op tijd ontdekt kunnen worden, waardoor een juiste diagnose uitblijft. Het gevolg hiervan is dat patiënten niet tijdig de juiste zorg ontvangen, welke ze wel gehad zouden kunnen hebben wanneer een diagnose eerder gesteld kon worden. Dit leidt uiteindelijk dus tot een verminderde kwaliteit van zorg, maar ook tot duurdere zorg omdat een ziekte of aandoening pas ontdekt wordt in een later stadium.

Daarnaast werkt het gebrek van face-to-face contact bij bepaalde zorgvormen nadelig. Wanneer e-health ingezet wordt ontbreekt het aan intermenselijk contact, terwijl intermenselijk contact noodzakelijk kan zijn om een ziektebeeld van een patiënt volledig in kaart te brengen of te begrijpen waar het gedrag van een patiënt vandaan komt. Tevens ontbreekt het non-verbale contact waardoor mensen zich moeilijker kunnen uiten of minder betrokken voelen bij hun hulpverlener. Dit kan ertoe leiden dat patiënten zich niet gehoord of gezien voelen, wat het herstel van deze patiënten kan benadelen.

De obstakels van e-health

Er zijn verschillende factoren welke de implementatie van e-health belemmeren, zoals beperkte vergoedingen vanuit zorgverzekeraars, een gebrek aan vertrouwen van zowel zorgnemer als zorgverlener en bovendien waren er weinig overtuigende cases voor de vervanging van face-to-face zorg. Oftewel, mensen zijn gewend aan en vertrouwd met het verlenen en ontvangen van face-to-face zorg, waar persoonlijk en fysiek contact is. Bovendien twijfelen patiënten aan de kwaliteit van de geboden zorg en de kwaliteit van de op afstand geleverde diagnose.

Verdere obstakels voor de implementatie van e-health zijn wantrouwen van technologie, lage digitale geletterdheid, niet voldoende middelen om apparaten en upgrades te kopen en gelimiteerde bekwaamheid voor het gebruik van technologie voor bijvoorbeeld slechtziende of mensen met een verstandelijke beperking.

Wat is nu precies de invloed van de coronacrisis?

De coronacrisis zorgde ervoor dat zorgverleners gedwongen werden om e-health in te zetten om zo veel mogelijk zorg te continueren. Bovendien waren er voorheen belemmeringen voor de implementatie van e- health die nu wegvielen doordat fysieke zorg geen optie meer was. Oftewel, de coronacrisis heeft gezorgd voor een snelle acceptatie van e-health door zowel zorgverleners als patiënten. Uit een enquête van Medicinfo blijkt dat een ruime meerderheid van de ondervraagden patiënten (64 procent) nu open staat voor e-health.

Er zijn twee vormen van e-health die aanzienlijk zijn toegenomen door de uitbraak van het coronavirus. Enerzijds is er een sterke toename in het aantal videoconsulten en anderzijds is het monitoren van patiënten op afstand toegenomen.

De positie van videoconsulten binnen het huidige zorgstelstel is door de coronacrisis onomkeerbaar veranderd. Videoconsulten zijn een van de meest voorkomende en voordehand liggende substituten voor een fysieke afspraak met een zorgverlener. Doordat de implementatie hiervan in een stroomversnelling is geraakt zijn zorgverleners onvoldoende getraind om hiermee te werken. Het is dus van belang dat zorgverleners vaardigheden ontwikkelen op het gebied van online rapporteren, het uitvoeren van lichamelijk onderzoek middels e-health toepassingen, het stellen van online diagnoses en het voeren van online consulten. Er dienen trainingsvormen ontwikkeld te worden om deze vaardigheden te verbeteren en daarnaast moet er een norm gezet worden welke gehanteerd wordt tijdens de uitvoering. Een voordeel van een videoconsult is dat het tijdbesparend is, de duur van een videoconsult is ongeveer een derde minder dan bij een bezoek aan het ziekenhuis of telefonisch contact, blijkt uit pilots met Webcamconsult in diverse GGD-regio’s.

Daarnaast is het op afstand monitoren van patiënten sterk toegenomen, zoals bijvoorbeeld het monitoren van de bloedsuikerspiegel bij zwangere vrouwen of diabetes patiënten. Dit kan gezien worden als een positieve verandering in het gebruiksgemak en toegang tot zorg.

Voor welke zorgvormen werkt e-health (nog) niet?

E-health, bijvoorbeeld in de vorm van videoconsulten, werkt met name goed bij het bieden van laag complexe zorg, zoals consulten bij de huisarts en de dermatoloog. Daarentegen komt naar voren dat e-health een uitdaging kan zijn voor verschillende patiëntgroepen, hierbij kan gedacht worden aan mensen met psychische problemen of juist een ernstige aandoening waarbij uitgebreid lichamelijk onderzoek noodzakelijk is. Doordat er een snelle omslag naar e-health gemaakt is tijdens de pandemie ontvangen patiënten wellicht niet tijdig de juiste zorg, terwijl anderen het potentieel van de zorg niet kunnen benutten door het ontbreken van face-to- face gesprekken.

Achterstand bij kankerdiagnoses

Een voorbeeld hiervan is het afname in het aantal kanker diagnoses in vergelijking met andere jaren, met name in de eerste maanden van de coronacrisis. Er is niet minder kanker aanwezig, maar doordat mensen niet op consult konden komen, of niet durfden door angst voor corona, zijn de diagnoses nog niet gesteld. Met name doordat mensen met lichte klachten niet naar een dokter gaan, zoals bijvoorbeeld bij een klein plekje op de huid, wat uiteindelijk huidkanker blijkt te zijn. De achterstanden bij borst- en darmkanker zijn (na huidkanker) het grootst met de reden dat deze vormen van kanker vaak geconstateerd worden tijdens een bevolkingsonderzoek, welke door corona zijn uitgesteld. Daarentegen blijkt uit gegevens van het IKNL dat de zorg die op afstand kan, zo veel mogelijk op afstand verleend wordt. Er is daardoor een sterke stijging te zien in het aantal telefonische en beeldconsulten, terwijl de herhaal-polikliniekbezoeken sterk zijn afgenomen.

Hiermee kan verondersteld worden dat e-health niet bevorderend werkt bij het stellen van de diagnose voor kanker, maar dat het wel mogelijk is om bepaalde afspraken te vervangen door telefonische consulten of videoconsulten. Daarentegen moet er wel rekening gehouden worden met de wensen van de patiënt en deze geeft toch de voorkeur aan een fysiek gesprek, met name als het gaat om een intake, een slecht nieuwsgesprek of het bespreken van behandelopties. De vorm van de afspraak is daarom altijd maatwerk, afgestemd op de wensen, behoeften en het ziektebeeld van de patiënt, maar ook de voorkeur van de zorgverlener. Voor de lange termijn betekent dit dat e-health meer geïntegreerd kan worden in de behandelprocedure van kankerpatiënten, waarbij de patiënten zelf inspraak hebben over welke zorg ze online willen ontvangen en waarvoor ze liever naar het ziekenhuis komen. Wanneer er meer gebruik gemaakt wordt van e-health levert dit een tijdsbesparing en meer gemak op voor zowel de patiënt als de zorgverlener. Daarnaast heeft de zorgverlener meer tijd over om andere patiënten te behandelen, waardoor e-health kostenbesparend werkt.

Aanmeldingen bij de ggz lopen hoog op

In het eerste golf van de coronacrisis viel de ggz zorg deels weg en het aantal verwijzingen daalde. Denk hierbij aan een daling in het aantal verblijfsdagen en het volledig stilleggen van de dagbesteding. Hierbij heeft de ggz een snelle overstap gemaakt naar digitale intakes, maar sommige vormen van zorg, zoals dagbesteding, kunnen niet digitaal geboden worden. Daarnaast heeft er een pilot plaatsgevonden met een online vragenlijst om cliënten vooraf te screenen, wat heeft geleid tot een halvering van de wachtlijsten. Bovendien is er in samenwerking met verschillende partijen voor de GGz Centraal in het patiënten registratiesysteem een functionaliteit aangemaakt voor het automatisch afleiden van de indirecte tijd voor behandelaren. Er wordt automatisch een afgesproken percentage van de directe tijd vastgelegd als indirecte tijd, wat de administratieve lasten van de behandelaren verminderd. Dit is een voorbeeld van het succesvol gebruik van e-health binnen de zorg.

Echter is het aantal mensen met ggz-problematiek door toedoen van de coronacrisis fors gestegen. Als gevolg van de verschillende lockdowns en de stress die de coronacrisis met zich mee brengt is er een stijging te zien in het aantal mensen met een (ernstige) depressie, suïcidale gedachten of eetstoornissen. Maar mensen ervaren ook eenzaamheid en onzekerheid. Voor een deel van deze mensen is zorg op afstand, via telefoon of beeldbellen, een goede oplossing, maar bij andere, vaak complexere, problematiek is face-to-face contact noodzakelijk. Voor deze mensen met complexere problematiek is (nog) geen geschikte e-health oplossing en is face-to-face contact van belang om hen zo goed mogelijk te ondersteunen.

Tot slot

Dit zijn slechts twee voorbeelden waarbij e-health toepassingen niet voldoende voordelen bieden om daadwerkelijk ingezet te worden. Maar het zijn ook voorbeelden waaruit blijkt dat een deel van de zorg ondersteund kan worden door e-health en dat er mogelijkheden zijn om dit verder te ontwikkelen en optimaliseren. Daarnaast is de bereidheid voor e-health in de vorm van bijvoorbeeld videoconsulten, monitoring op afstand of het online invullen van een vragenlijst enorm gestegen en zal dit steeds meer de norm worden.

Naar mijn mening zijn er tal van mogelijkheden om e-health te ontwikkelen en in te zetten zodat de zorg kwalitatief beter, toegankelijker en betaalbaarder wordt. Hierbij is het van belang om de patiënt niet uit het oog te verliezen en om zelfs samen met de patiënt in gesprek te gaan over waar zij mogelijkheden zien. Het is noodzakelijk om een optimale balans te vinden tussen de inzet van de fysieke zorg en e-health om zo de zorgsector efficiënter en beter te maken. Er zijn op verschillende gebieden nog obstakels te overwinnen, maar er zijn zeker kansen om e-health ook op andere manieren te integreren in de zorg.

“Zeeuwse gemeenten zetten jeugdzorgorganisatie aan de kant”

“Geldproblemen bij jeugdzorg worden steeds groter”

“Tientallen jeugdzorginstellingen dreigen failliet te gaan”

Enkele quotes van krantenkoppen die in de afgelopen maanden langskwamen. Deze voorbeelden maken duidelijk dat de jeugdzorgsector in Nederland in zwaar weer verkeert. We staan op een belangrijk kruispunt. Het is belangrijk nu keuzes te maken voor flinke veranderingen in de jeugdzorg.

Verandering

Al sinds 1999 ben ik werkzaam in de zorgsector. Een belangrijke les die ik heb geleerd, is dat het van groot belang is alle veranderingen telkens weer voldoende aandacht te geven, maar ons er niet door van de wijs te laten raken. Veranderingen in de zorg zijn onvermijdelijk en komen veelvuldig voor. Telkens weer is er een Gouden Ei dat onze kant op komt en ons werk beter, sneller, effectiever en niet in de laatste plaats goedkoper gaat maken. En telkens weer worden de plannen ingehaald door de realiteit. Dit maakt dat ik om mij heen veel mensen verandermoe zie raken. ‘Laat ons maar doen waar we goed in zijn en wat we altijd al doen.’

Sinds ik bij 22graden Jeugd & Zorg werk kijk ik met een nieuwe blik naar de sector. We zijn onlangs een onderzoek gestart bij een aantal grote en kleinere instellingen om met hen in gesprek te gaan over de organisatorische punten waar zij tegenaan lopen. Het beeld dat hieruit ontstaat is dat over de hele breedte vrijwel dezelfde problemen ervaren worden. Instellingen moeten telkens weer wikken en wegen tussen kwaliteit van zorg en budgettair verantwoord ondernemen. De jeugdzorgmedewerkers in deze instellingen werken met passie en willen de juiste zorg leveren aan hun cliënten, die dat ook verdienen. Helaas betekent dit ook dat de cijfers onderaan de streep steeds vaker roodgekleurd zijn. Wie de media enigszins volgt ziet daarvan de resultaten ook regelmatig voorbijkomen; enkele instellingen zijn omgevallen en het is zeer wel denkbaar dat anderen zullen volgen. Een signaal uit de sector is: de samenhang binnen de sector ontbreekt met als gevolg dat iedereen zijn eigen wiel moet uitvinden.

Managers

Van de managers die ik in mijn loopbaan tot nog toe meemaakte zijn er een aantal wiens werkwijze en persoonlijkheid – vaak gingen deze hand in hand – me erg zijn bijgebleven. Wat hen kenmerkte is dat zij veranderingen omarmden en deze niet als achteruitgang beschouwden. Ze onderzochten wat de verandering het team kon opleveren en waren hierbij in staat het team mee te nemen en weerstand om te buigen naar enthousiasme. Hierbij werden teamleden als belangrijke meedenkers ingezet en verantwoordelijk gemaakt voor delen van het verandertraject.

Wat maakte dat het hen lukte, in een landschap waarin verandermoeheid voor toenemende tegenkracht zorgt? Stuk voor stuk waren het leidinggevenden die het voortouw durfden te nemen, zonder het vertrouwen in de teamleden onrecht aan te doen. Het waren verbinders die buiten de gebaande paden traden. Het waren mensen die vanuit creativiteit konden kijken naar de nieuwe situatie.

Toekomst

Kijken naar en leren van deze inspirerende leidinggevenden heeft me de overtuiging gegeven dat we ook het zware weer waarin de jeugdzorgsector zich nu bevindt het hoofd kunnen bieden. Door met elkaar in verbinding te treden en samen te kijken naar hoe we elkaar kunnen versterken. Door uit te gaan van wat wel kan en welke kansen we zien verschijnen. We moeten kiezen en wat mij betreft kan dat enkel betekenen dat we kiezen voor verandering; doen we dat niet dan dreigt onze mooie sector kopje onder te gaan.

Bij 22graden werken mijn collega’s en ik met passie aan het begeleiden van broodnodige veranderprocessen. We tonen eigenaarschap bij onze opdrachten in de (jeugd)zorg. We hebben de wil het tij te keren en zijn er trots op de gewenste resultaten te bereiken.

Eric Dekkers, adviseur 22graden Jeugd & Zorg

#22graden #adviseur #jeugdzorg #verandermanagement #interimmanagement #passie #trots #eigenaarschap

De crisis voorbij…

 

In een eerder artikel vertelden wij over onze visie op leiderschap binnen de huidige Corona-crisis en hoe wij dit als 22graden kunnen faciliteren. In dit artikel willen we meer vertellen over hoe dat in de praktijk gaat. Bij 22graden weten wij (helaas) inmiddels wel raad met Covid-19! Wij ondersteunen zorgorganisaties op strategisch, tactisch en operationeel niveau, onder andere om Covid-19 onder controle te houden of te krijgen. Hoe we dat hebben gedaan en nog steeds elke dag doen? Daar vertellen we graag meer over. Ook willen we graag een doorkijkje maken: hoe gaan we de komende tijd om met een crisis die dat stadium al voorbij is? Om dat te doen is het goed om voor ogen te houden wat een crisis is.

Een crisis bevat de volgende kenmerken:

1.Een verrassingselement

2.Vormt een substantiële dreiging voor de organisatie (of maatschappij)

3.Een hoge mate van onzekerheid

4.Korte beslistijden

Binnen 22graden hebben wij het afgelopen half jaar binnen verschillende opdrachten te maken gekregen met Covid-19. Soms in bestaande opdrachten, soms betrof het een opdracht die ontstond dóór de uitbraak. We willen er drie voorbeelden uitlichten (op basis van organisatieniveau) en aan de hand hiervan vertellen (aan de hand van de crisis-kenmerken) wat wij ook voor úw organisatie zouden kunnen betekenen:

Operationeel

Tijdens een Covid-19 uitbraak bij een VVT-organisatie in het midden van het land, is een nieuwe teststraat opgezet om de testcapaciteit te vergroten. Er was geen tijd (4) om alles uit te denken, er moest snel en veel getest worden. Nadat deze teststraat in werking was gesteld, is een adviseur van 22graden aangetrokken om tijdelijk meer slagkracht te krijgen. Zij heeft samen met de kwaliteitsverpleegkundige de coördinatie van de teststraat geoptimaliseerd. Inmiddels is de teststraat opnieuw gebruikt en is de nieuwe werkwijze geborgd. Door op een effectievere en efficiëntere manier te plannen en organiseren is hier veel capaciteitswinst behaald. Daarnaast heeft zij ook een aantal dagen daadwerkelijk op de teststraat gewerkt en ervaring opgedaan met het snel en goed testen van medewerkers.

“Vanuit eigen intrinsieke motivatie aansturen”

Zij heeft dit gedaan door het gesprek aan te gaan met zorgmedewerkers met hun passie en trots als uitgangspunt, waarbij de werkwijze en rolverdeling rondom de teststraat duidelijker wordt neergezet, zonder dat dit afbreuk doet aan ieders motivatie. Het team weet op deze manier waar hij of zij aan toe is en kan er prettig gewerkt worden. Dit kregen wij in deze opdracht ook terug als compliment: Er werd aangegeven dat door het verhelderende gesprek en duidelijke rolverdeling de toegewezen taken beter kunnen worden uitgevoerd: zij tonen hierdoor meer eigenaarschap. Er is duidelijkheid over verwachtingen (3) in een onzekere tijd en dat creëert rust.

Tactisch – leidinggevend

Ook op tactisch niveau wordt er door onze adviseurs en interim-leidinggevenden meegedacht en meegewerkt aan het organiseren van de (noodzakelijke) veranderingen rondom Covid-19. Tijdens de eerste golf, in maart, is een huisartsenpost in de Randstad omgezet naar een Covid-19 post om de grote toestroom (2) van deze patiënten op te vangen en tegelijk te zorgen voor meer isolatie van deze groep. Een van onze 22graden interim-leidinggevenden is deze opdracht aangegaan, nadat de Covid-19 post een week had gedraaid en bleek dat er meer nodig was dan de organisatie op dat moment zelf in huis had. De medewerkers van deze huisartsenpost hadden in deze periode baat bij een leidinggevende die vastberaden aan het werk ging en structuur bood aan de organisatie. Deze structuur heeft onze interim-manager geboden.

22graden en Covid-19 = structuur brengen bij organisaties en duidelijkheid bieden

Strategisch – beleidsmatig

Naast de dagelijkse praktijk is het ook belangrijk dat beleidsmatig en organisatiebreed de lijnen goed lopen. Bij een van onze andere opdrachtgevers uit de VG-sector ontstond in maart een nieuwe dynamiek: door de Covid-19 uitbraak werd een centraal crisisteam ingericht. Hierbij werd alle besluitvorming uit de lijn gehaald, ondergebracht in een kernteam en vanuit een directieve leiderschapsstijl werd de organisatie geleid. In de onzekere begintijd (3) was dit voor iedereen erg prettig. Maar uiteindelijk werd ook deze crisis min of meer ‘normaal’. Het verrassingselement (1) ging eraf, de onzekerheid nam af en medewerkers en cliënten willen weer meer hun eigen plan gaan trekken en krijgen vragen bij maatregelen en stellen beslissingen ter discussie. Klinkt bekend? Dat is het moment om verantwoordelijkheden terug in de lijn te leggen waar mogelijk. Hoewel de ontwikkeling van het virus nog steeds onzeker is, kunnen we wel stellen dat het enige kenmerk dat echt overeind is gebleven de substantiële dreiging voor organisaties, de zorg en de maatschappij in het algemeen is. We zijn dus de crisis voorbij.

Hoe ga je goed om met een crisis welke geen crisis meer is?

Het moment is al enige tijd bereikt dat wij ons beter kunnen voorbereiden op nieuwe Covid-19 besmettingen en daarmee kunnen voorkomen dat iedere uitbraak als een nieuwe crisis behandeld moet worden. Hierbij is het van belang om draaiboeken (noodplan) en (communicatie)beleid klaar te hebben op het moment dat het zover is. Scenario-denken en risicoanalyse zijn hierbij de sleutelwoorden. Hierbij worden in ieder geval de volgende items meegenomen:

  • Personeelsbezetting

  • Implementatie van maatregelen

  • Communicatie

  • Inzet van quarantaine

Tot slot

Op het operationele vlak ondersteunen wij afdelingen en medewerkers door het tijdelijk inzetten van onze professionals. Dit levert zowel extra slagkracht op, als een groter gevoel van motivatie en betere sfeer voor de teams. Op tactisch niveau zijn wij bezig met de Covid-19 uitbraak, door het opzetten van nieuwe locaties en bijbehorende werkprocessen waarbij wordt gezorgd dat iedereen mee is. Ook helpen wij organisaties met het voorkomen van een nieuwe crisis: wij helpen organisaties met het ontwikkelen van beleid en strategie. Zo kan de organisatie en haar medewerkers zich blijven focussen op het primair proces.Alleen zo kunnen we samen Covid-19 de baas zijn. Oók op organisatorisch gebied!

 

1. Aanleiding van het onderzoek

13,9% van alle werkenden in Nederland, doen dat in de sector zorg en welzijn. Dit waren in 2018 ruim 1,3 miljoen mensen. Zorg en welzijn is daarmee één van de grootste werkgevers in Nederland. Ondanks de enorme omvang, kampt de zorgsector met personeelstekorten en neemt de vraag naar voldoende opgeleid zorgpersoneel toe. Veel zorgorganisaties ondervinden hiervan de gevolgen en zetten fors in op het werven en behouden van medewerkers.

Doordat de arbeidsmarkt in de zorgsector krap is, is het van belang om (potentiële) professionals optimaal te faciliteren. Een belangrijke factor voor de professionals is een goed en voorspelbaar rooster. Om medewerkers te behouden is het belangrijk dat er wordt voorzien in bepaalde behoeften en wensen rondom het rooster, die daarmee direct ook van invloed zijn op een goed en voorspelbaar rooster.

Het is belangrijk voor medewerkers, planners, leidinggevenden/teamleiders en management dat er gezond geroosterd wordt, om een goede werk/privé balans te vinden en verzuim te reduceren doordat medewerkers voldoende rust krijgen na een dienstenreeks. Dit is een grote verantwoordelijkheid die de planner draagt. Op zijn/haar schouders rust het lot om te zorgen voor een perfecte planning en hij/zij is ‘de sjaak’ wanneer dit niet het geval is.

In de praktijk blijkt dat de werkzaamheden van planners momenteel voornamelijk uit het oplossen van ad hoc problemen bestaan. Het voorkomen van stuwmeren aan verlof, invulling bij langdurig verzuim of zwangerschapsverlof, plus- en min uren en scholingen zijn ver vooruit te plannen en hoeven (vaak) op korte termijn geen problemen te veroorzaken. Plannen is dan ook constant vooruitkijken en anticiperen. Vooruitkijken is momenteel (bijna) niet mogelijk door het blussen van brandjes waar planners momenteel dagelijks druk mee zijn. Om het proces van roosteren goed te kunnen uitvoeren, zal de communicatie rondom personeelsplanning helder moeten zijn ter voorkoming van discussies en gebrek aan eenduidigheid.

2.      Doel- en vraagstelling

Om deze ondersteunde dienst optimaal te laten functioneren, is het van belang dat het roosteren en de communicatie rondom personeelsplanning zo zijn ingericht dat deze bevorderend werken bij de personeelsplanning en het reduceren van ad hoc vraagstukken. Enerzijds wordt er gedacht aan een hulpmiddel dat ingezet kan worden om eenduidigheid te creëren en de mogelijkheid biedt zo efficiënt mogelijk te werken, anderzijds is het van belang dat dit zorgt voor ruimte om op lange termijn te plannen. Het doel is een goed rooster.

Roosterwensen, te laat aangevraagd verlofaanvragen en ruilingen zorgen ervoor zorgen dat er niet op een gezonde manier geroosterd kan worden. Dit leidt tot onvrede bij medewerkers, terwijl zij hier zelf invloed op hebben. Het doel van dit onderzoek is dan ook dat de knelpunten rondom de roosterplanning mogelijk voorkomen kunnen worden (gekeken vanuit medewerkers- en plannersperspectief) en er op een gezonde manier geroosterd kan worden waarbij de communicatie tussen planners en medewerkers bevorderd wordt en de inzet van PNIL beter kan worden benut.

De vraag die centraal staat is dan ook: Wat is er nodig om gezond te roosteren waarbij verwachtingen rondom roosterplanning helder zijn onder de medewerkers?

Dit onderzoek is tot stand gekomen doordat veel organisaties problemen rondom roosterplanning hebben. Er is vooral vanuit de praktijk gekeken waar planners tegen aanlopen om aan de hand daarvan passende (praktische) oplossingen te delen.

3.      Personeelsplanning in de zorg

Zoals zojuist al kort werd benoemd, is het honoreren van roosterwensen een belangrijk onderdeel van de medewerkerstevredenheid. Daarnaast beïnvloeden dienstruilingen, verlofdagen (die te laat worden aangevraagd), verzuim en feestdagen het roosteren. Er is veel onduidelijkheid over afspraken die zijn gemaakt (cao of intern beleid) en daardoor ontstaan regelmatig discussies. Waar ligt de verantwoordelijkheid van informatievoorziening? Kan je als werkgever verwachten dat iedere medewerker het intranet afstruint naar alle beschikbare documentatie en de cao volledig leest? Voor een groot deel ligt de verantwoordelijkheid uiteraard bij de medewerker zelf, maar wat nou als de werkgever de medewerkers eenvoudig kan voorzien van informatie in het voordeel van de werknemer en werkgever. Daarmee zullen de processen rondom de roosterplanning bevorderen, de ad hoc afnemen en kunnen mensen elkaar ook sneller op eigen en elkaars verantwoordelijkheden wijzen.

4.      Wet- en regelgeving

Buiten het honoreren van roosterwensen van medewerkers om, zijn er nog een aantal wettelijke afspraken die invloed hebben op het maken van een rooster. Zo moet er onder andere rekening worden gehouden met de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB), de Arbeidstijdenwet en de cao (waaronder de cao VVT, cao Ziekenhuizen, cao GGZ, cao Jeugdzorg).

Ook hebben organisaties vaak eigen beleid rondom HR-zaken geformuleerd die van invloed kunnen zijn op de personeelsplanning.

5.      Eenduidige communicatie rondom personeelsplanning

Wanneer er vooruit gepland wordt maar er geen eenduidige communicatie rondom personeelsplanning is, zal dit niet de gewenste effecten. Dit komt doordat er nog te veel risico’s zijn waar de planning mogelijk door kan worden beïnvloed (ruilingen en verlof). Daarnaast gaven diverse planners van zorgorganisaties aan dat er onvoldoende bewustwording is onder medewerkers over hun eigen verantwoordelijkheden en invloed op een gezond rooster (vaak onbewust door onwetendheid). Een planningsstoplicht kan als eenduidig communicatiemiddel functioneren waarin alle regels (zowel wettelijk als afspraken binnen de organisatie) staan weergegeven. Er wordt gebruik gemaakt van drie kleuren:

  • Groen: wanneer een medewerker de benoemde acties binnen de juist gestelde termijnen uitvoert en dit in het rooster mogelijk is, zal de planner dit honoreren.

  • Geel: wanneer een medewerker bepaalde acties uitvoert of deze buiten de gestelde termijnen uitvoert, zal de planner dit alleen honoreren indien mogelijk (risico).

  • Rood: wanneer een medewerker de benoemde acties uitvoert, buiten de gestelde termijn of er geen mogelijkheden zijn in het rooster, honoreert de planner dit niet.

Een voorbeeld hiervan is: Een dienst ruilen met een college die dezelfde deskundigheid heeft en waar rekening is gehouden met een rusttijd van 10 uur: akkoord. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid waarbij de bezetting (locatie- of afdelingsbreed) nog wel gewaarborgd is of waarbij er geen sprake mis van een minimale rusttijd van tien uur, zal de planner indien mogelijk (incidenteel) akkoord geven. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid, waardoor de bezetting niet meer in evenwicht is: niet akkoord.

Iedere medewerker mag één roosterwens opgeven. Iedere medewerker mag één zachte roosterwens opgeven waarmee rekening wordt gehouden wanneer dit roostertechnisch mogelijk is. Wanneer er nog meer roosterwensen zijn die niet mogelijk zijn, dient de medewerker zelf de diensten te ruilen.

Een voordeel aan het planningsstoplicht is dat medewerkers sneller op eigen verantwoordelijkheden gewezen kunnen worden en dat gesprekken over de planning gevoerd kunnen worden aan de hand van dit hulpmiddel. Het is belangrijk dat iedere medewerker het planningsstoplicht tegelijkertijd ontvangt (en breed wordt gedragen door planners, management en teamleiders). Daarnaast is het belangrijk dat iedere nieuwe medewerker een hand-out ontvangt bij de indiensttreding.

6.      Efficiënter roosteren

Wanneer de basis rondom personeelsplanning is gelegd en verantwoordelijkheden helder zijn, kan er inhoudelijk worden gekeken naar het efficiënter roosteren. In eerste instantie is het dan belangrijk dat er een capaciteitsanalyse plaatsvindt. De kwaliteit van zorg is namelijk zeer belangrijk en moet worden geborgd, zonder daar onnodig veel uren voor in te zetten. Het management of de teamleider speelt een belangrijke rol om vast te stellen hoeveel uur er dagelijks nodig is per deskundigheid. De voorkeur gaat uit om dit in overleg met de medewerkers te berekenen (zij zien namelijk wat er op de werkvloer gebeurt).

Wanneer duidelijk is welke diensten er nodig zijn om optimale kwaliteit van zorg te kunnen leveren, kan er invulling aan het rooster worden gegeven. Er zijn diverse hulpmiddelen om dit te doen. Er kan gebruik worden gemaakt van een voorwaarts roterend rooster en er zijn regels om gezond te kunnen roosteren opgesteld. Deze zijn bewezen effectief en kunnen een belangrijke basis vormen van een standaard basisrooster voor de lange termijn. De voordelen van een basisrooster zijn:

  • Betere werk-privébalans (medewerkers weten voor een lange tijd waar zij aan toe zijn); 

  • Reducering aantal roosterwijzigingen; 

  • Flexibeler in het honoreren van wensen (beter overzicht en daardoor kan een planner ook                 onderbouwen waarom bepaalde wensen wel/niet worden gehonoreerd); 

  • Tijdige publicatie van het rooster; 

  • Meer voorspelbaarheid voor medewerkers; 

  • Gevoel van medezeggenschap van medewerkers.

Een voorwaarde voor een basisrooster is dat de teamleider zorgt voor een passende contractmix binnen het team. Een team vol 36-uurs contracten, zal niet gezond te roosteren zijn (helemaal niet wanneer een rooster ook diensten van minder dan 8 uur bevat).

7.      Maken van basisrooster

Een planner/teamleider kan ervoor kiezen om de verantwoordelijkheid van een basisrooster (deels) bij de medewerkers te beleggen (van individuele roosters, naar een collectief rooster). Er zijn diverse manieren om een standaard basisrooster vorm te geven, namelijk door middel van: een voorkeurrooster, een intekenrooster en zelfroosteren.

Bij een voorkeurrooster geeft iedere individuele medewerker een voorkeurrooster op en maakt de planner uiteindelijk het rooster op basis van de benodigde diensten die door de teamleider zijn berekend. Bij een intekenrooster kunnen medewerkers hun eigen voorkeuren invullen in het rooster die door de teamleider is gemaakt op basis van de benodigde diensten. Dit vraagt veel van de volwassenheid van een team, want het moet precies kloppen. Je hebt niets aan de ene dag overbezetting en de andere dag forse tekorten. 

De mening over het volledig zelfroosteren zijn verdeeld. Enerzijds geven medewerkers aan dat het de perfecte uitkomst is om zelf de regie te hebben en daardoor de balans in werk/privé zelf in de hand te hebben. Anderzijds kan het ook nadelig werken binnen teams. De verantwoordelijkheid een rooster zelf in te vullen is alleen mogelijk wanneer het team op volledige formatie is, wat nu een uitdaging is. Daarnaast bevat een team vaak verschillende deskundigheden en ligt personeelsplanning buiten de expertise van de meeste zorgmedewerkers en wordt de administratieve last en verantwoordelijkheid buiten het leveren van zorg om vergroot. Volgens het CBS vindt 74,5% van de medewerkers dat de werkdruk in de zorg is toegenomen door de administratieve lasten en de regeldruk. Door de verantwoordelijkheid van de planning ook bij een team neer te leggen, kan dit een negatief effect hebben op een team.

8.      Advies

Omdat het verstandig is om medewerkers (een deel van de) verantwoordelijkheid te geven bij het maken van het standaard basisrooster, is het van belang om een onafhankelijke gespreksleider aan te stellen ter voorkoming dat bepaalde belangen niet in acht worden genomen. Dit gesprek wordt gevoerd op basis van de capaciteitenanalyse die is uitgevoerd door de teamleider of het management.

Tijdens het gesprek is het eerst van belang om iedereen te laten nadenken over een persoonlijk voorkeursrooster. Door deze roosters bij elkaar te leggen en met elkaar te kijken naar iedereens wensen, wordt inzichtelijk waarom bepaalde wensen niet gehonoreerd kunnen worden.

Dit geeft medewerkers ook stof tot nadenken: welke wensen zijn noodzakelijk en met welke wensen kan ik anderen tegemoetkomen? Het gesprek hierover voeren helpt om bepaalde beslissingen en keuzes begrijpelijk te maken voor het hele team.

Mensen zullen elkaar met dit inzicht dus tegemoet moeten komen om tot een basisrooster te komen waar iedereen profijt van heeft. Het is van belang dat de wetgeving in acht genomen wordt en het beleid van de organisatie helder is. Sommige organisaties kiezen ervoor een medewerker wekelijks gemiddeld 80% in zorg te zetten en de overige 20% van het aantal contracturen aan scholing, (team)overleggen of extra werken te besteden. Dit zijn allerlei aandachtspunten waarmee rekening gehouden moet worden bij het invullen van het standaard basisrooster.

Wanneer bepaalde discussies/diensten niet opgelost worden, is dit ten nadele van de medewerkers zelf en zal de planner of teamleider hier uiteindelijk zelf een beslissing in maken. Al is het doel van het gesprek om met elkaar tot een standaard basisrooster te komen waardoor mensen voor de lange termijn het privéleven hierop aan kunnen passen. Daarnaast wordt met een standaard basisrooster volledig voorzien in het verwachtingsmanagement van de medewerkers.

Heeft u vragen of heeft u advies of ondersteuning nodig bij het (her)inrichten, verbeteren en professionaliseren van de processen rondom roosterplanning binnen uw zorgorganisatie? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

info@22graden.nl

De zorg wordt de afgelopen jaren gekenmerkt door ingrijpende wetswijzigingen en forse bezuinigingen. Vanwege de hoge snelheid waarmee de veranderingen en bezuinigingen worden doorgevoerd ontstaan er bij veel zorgorganisaties financiële en zorginhoudelijke problemen. Er worden forse verliezen geleden en de kwaliteit van de zorg daalt. 

Het management control systeem en de mate van professionaliteit van dit systeem speelt een belangrijke rol in de balans tussen een gezonde bedrijfsvoering, de zorginhoudelijke legitimiteit van uw zorgorganisatie en de medewerkerstevredenheid. In deze Whitepaper leggen wij u uit hoe wij, van 22graden, uw zorgorganisatie kunnen ondersteunen bij het (her)inrichten, professionaliseren en verbeteren van uw management control systeem.

 

Stond de zorg de afgelopen jaren al flink onder druk door steeds groter wordende tekorten aan zorgpersoneel, in de huidige periode loopt deze druk nog veel verder op. Door de Corona-pandemie draait de zorg overuren, wordt er nog meer een beroep gedaan op de flexibiliteit en incasseringsvermogen van zorgmedewerkers met onder andere een hogere uitval en stijgende werkdruk als gevolg. Maar wat als het virus onder controle is en we terug gaan naar “het nieuwe normaal”? Hoe staan we er dan voor, voor wat betreft het beschikbare zorgpersoneel.

Het meest rooskleurige scenario is dat door de positieve aandacht (de zorg daar werken de helden), werken in de zorg een beter imago krijgt en daarmee aantrekkelijker wordt. Mensen beseffen hoe mooi en dankbaar het werk in de zorg is. Als ook de overheid dit ziet, kan dit resulteren in verbetering van arbeidsvoorwaarden. Hierdoor wordt de zorg vervolgens nog aantrekkelijker. Beroepsgroepen waar de werkgelegenheid momenteel daalt, denk aan bijvoorbeeld horeca, zouden mogelijk de stap willen maken richting de zorg. Maar ook oud-zorgmedewerkers die destijds uit het vak zijn gestapt en nu ook al weer, al dan niet tijdelijk, terug zijn in de zorg.

Een ander, minder rooskleurig, scenario zou echter ook kunnen zijn dat er na deze Covid periode een grote uitloop gaat plaatsvinden binnen de zorg. Na een flinke periode massaal op het tandvlees te hebben gelopen bestaat de mogelijkheid dat zorgpersoneel uiteindelijk (langdurig) uitvalt of helemaal stopt binnen de zorg en een andere richting kiest. Hierbij zal de druk op het overgebleven personeel alsmaar hoger worden en loop je het gevaar in een negatieve vicieuze cirkel terecht te komen. Zaak is om, ook nu al, te blijven monitoren op signalen van mogelijke uitval / uitstroom. Een zaak van zowel HR als leidinggevenden.

Ook zou het mogelijk kunnen zijn dat zich een soortgelijke tendens ontwikkeld zoals op dit moment gaande is binnen het vakgebied IT. De laatste weken zien recruitmentafdelingen binnen IT bedrijven een groot aantal sollicitaties van kandidaten die op dit moment nog als ZZP-er werkzaam zijn. Binnen deze groep willen steeds meer mensen toch weer terug in loondienst. Mocht dit binnen de zorg, al dan niet ingegeven door een collectieve onzekerheid, ook gebeuren dan zou dat voor de zorg een welkome ontwikkeling kunnen zijn, al was het alleen al voor het terugdringen van het percentage PNIL (Personeel Niet In Loondienst) en de daarbij behorende kostenreductie.

Wat verwacht u in uw organisatie? Zijn er reeds acties ondernomen om het huidige personeel te behouden en te ondersteunen? Is de afdeling recruitment al bezig met “lange termijn” werving en planning? Hoe bereiken ze de “nieuwe doelgroepen”; weten ze deze te vinden én te enthousiasmeren? Hoe gaan u en uw organisatie ervoor zorgen dat, ongeacht het uiteindelijke scenario, de zorgen binnen de zorg na covid-19 onder controle zijn?

Een aantal jaar geleden hebben veel zorgorganisaties, vooral verpleeg- en verzorgingshuizen, besloten het dragen van een uniform af te schaffen. De organisaties streven naar huiselijkheid en een uniform past niet in dat plaatje. Het dragen van een uniform zou afstand creëren tussen zorgverlener en cliënt. Een dergelijke beslissing roept vragen op. Is dit werkelijk de voornaamste beweegreden, of waren de kosten doorslaggevend?

Het lijkt namelijk onwaarschijnlijk dat enkel het uniform zo’n grote invloed heeft op de huiselijke sfeer. Naar mijn mening wordt de huiselijkheid gecreëerd door de warmte waarmee je cliënten benadert en de persoonlijke aandacht die je geeft. 

We merken dat een groot aantal zorgverleners niet blij zijn met de afschaffing van het uniform. Zij geven aan dat het uniform ervoor zorgt dat ze herkenbaar zijn voor cliënten en familie. Zorgverleners vinden dat het uniform kundigheid uitstraalt en zijn trots het te dragen.

Het dragen van eigen kleding zorgt er ook voor dat de zorgverleners de hygiëne in twijfel trekken. Een ‘ongelukje’ tijdens zorgmomenten kan altijd gebeuren en een schoon jasje aantrekken is dan erg prettig. Met eigen kleding wordt dat bemoeilijkt.

Uit de praktijk blijkt al dat het dragen van eigen kleding er geregeld voor zorgt dat medewerkers goedkope en ‘niet nette’ kleding dragen naar het werk, dit straalt af op het individu, maar heeft ook een negatieve invloed op de uitstraling van de organisatie.

Er is ook een praktische overweging waarom zorgverleners het uniform weer terug willen. Diverse materialen zijn niet praktisch te dragen in eigen kleding. Een uniform heeft grote zakken, bijvoorbeeld voor een notitieboek, verbandschaar, handschoenen, en zakkaartjes.

Oplossingen worden al gezocht. Zo kiezen enkele organisaties er tegenwoordig voor om wel in de eigen kleding te werken, maar tijdens de zorgmomenten een schort over de kleding te dragen. Dit met het oog op de hygiëne. Dit is naar mijn mening een onpraktische en inefficiënte oplossing. Een volgende oplossing is dat er gekozen wordt voor een uniform in een bepaalde kleur, om de huiselijkheid na te streven. 

Enkele organisaties werken al middels één van bovenstaande oplossingen, toch hebben ook veel organisaties er al voor gekozen om weer te werken in uniform. Veel zorgverleners hebben hun ongenoegen geuit. Organisaties geven hier gehoor aan.

Mijn conclusie kan alleen maar zijn dat we terug moeten naar het dragen van een uniform in de zorg!

Sla er een willekeurige missie of visie van een zorgorganisatie op na, en je leest: het draait om de cliënt en hoe hij of zij zichzelf mag zijn. De klant in regie: zeggenschap over behandeling en keuze in activiteiten. Dat iedereen zoveel mogelijk deel mag uitmaken van het “normale” leven is hierbij het uitgangspunt. En deze visie wordt nageleefd: bij mijn huidige opdracht bijvoorbeeld, wordt de locatie van het bedrijfsbureau ook ingezet als dagbesteding voor onze cliënten. Er is een keramiek-atelier, een print-service en een servicedienst die ervoor zorgt dat alles op facilitair gebied op rolletjes loopt.

Een win-win situatie, zoals je vaker ziet. Zij doen het werk met veel plezier, het geeft ze structuur in de dag en zingeving. Op hun beurt helpen zij mij om continu scherp te blijven op onze doelgroep. Bovendien zorgen ze voor leven in de brouwerij, het is nooit saai of voorspelbaar en het zorgt voor de tijdige ontspanning. En: ik heb eindelijk mooie potten voor mijn planten!

Een korte terugblik op de geschiedenis van de gehandicaptenzorg (ik plukte hier de Canon Gehandicaptenzorg uit de kast) drukt mij weer met de neus op de keiharde feiten: dit alles is het voorlopig einde van een langdurig proces van de emancipatie van mensen met een verstandelijke beperking. In de Middeleeuwen werd nog gesproken over “idioten”, “imbecielen” en “debielen” die werden weggestopt in een “dolhuis”. Ik voel me bevoorrecht dat ik leef in een tijd waar op dit moment zelfs de term beperking ter discussie staat. Ik quote: “er is slechts sprake van diversiteit (verschillen tussen mensen), omdat elk mens uniek is.” Of andersom geformuleerd: we zijn allemaal beperkt op onze eigen manier. Meer tolerantie voor afwijkingen van de nog steeds hele smalle norm die wij als ¨normaal¨ bestempelen.

Een mooi uitgangspunt, wat het sluitstuk zou kunnen betekenen van de emancipatie van deze doelgroep. (die we dan dus ook niet meer ¨doelgroep¨ noemen!)

In dat licht valt mij op: we accepteren meer dan voorheen dat mensen met een (verstandelijke of lichamelijke) beperking onderdeel uitmaken van onze samenleving. Naast de bovengenoemde voorbeelden ben ik bijvoorbeeld vaak te vinden bij Noen (Roosendaal) en Jan en Alleman (Breda). Leuke eetgelegenheden waar een deel van de zwarte en witte brigade bestaat uit “kanjers” waarbij het runnen van deze horeca een vorm van arbeidsmatige dagbesteding is.

Het valt mij daarbij op: de meeste van deze gelegenheden, en ook de eerder genoemde voorbeelden, zorgen er meestal voor dat deze medewerkers herkenbaar zijn. Ze hebben een andere kleur polo aan, of een button op. En ik vraag mij de laatste tijd af: het zou toch de ultieme vorm van emancipatie zijn als we zelfs dat niet meer doen? Zonder stempel of label onderdeel mogen uitmaken van het groter geheel? En een beperking écht zien als een vorm van diversiteit? En op die manier een nieuwe definitie geven aan die term ¨normaal¨.

Het is een mooi idee: alle hokjes laten vervallen…Maar naar mijn mening is dat niet humaner. Sommige hokjes hebben een dak en dienen als bescherming van een kwetsbare groep binnen onze samenleving. Een samenleving die zo complex is dat het zelfs voor iemand met een gemiddeld tot hoog IQ, relatief normaal gedrag en redelijke lichamelijke conditie soms best lastig is om haar weg in te vinden…

Janneke van den Eerenbeemt

Afgelopen zondag keek ik Echt Gebeurd op Z@pp (het Villa Achterwerk van tegenwoordig). Een leuk manneke (Noëll) met rood haar, achterop een motor vulde het scherm. Achter het stuur een stoere vent (Gerrit) mét bakkebaarden en een biker-jack. Noëll is autistisch, en dat steekt zijn lichaam en geest niet onder stoelen of banken. In het filmpje wordt pijnlijk duidelijk gemaakt hoe ingewikkeld de wereld voor hem is. Mooi om te zien hoe Gerrit hem verder helpt zijn angsten te overwinnen.

Link naar filmpje

Vanmorgen had ik een regionaal overleg over ¨complexe casuïstiek¨. Personen die door hun vaak meervoudige problematiek moeilijk te helpen zijn. Tijdens dit overleg vervielen we even in een discussie die richting filosofie ging: Hoe maakbaar is een leven? Willen we niet teveel? Wat is ervoor nodig om een cliënt de juiste zorg en ondersteuning aan te bieden en zijn of haar kwaliteit van leven zo hoog mogelijk te laten zijn?

En een van de deelnemers van het overleg kwam met de oplossing, waarvan we allemaal wel weten dat het waar is, maar die zo ongelooflijk lastig te accepteren is. Niet omdat het een dure oplossing is, of omdat het niet in de huidige wetgeving past, maar omdat het zo ongrijpbaar en niet te meten of voorspellen is en daardoor onbereikbaar lijkt. Het gaat om de KLIK tussen zorgverlener en cliënt. Om beter te zeggen: om de klik tussen twee mensen.
Zij vertelde dat ze het altijd vroeg aan mensen die lange tijd in zorg waren geweest en die uiteindelijk op hun pootjes terecht waren gekomen. ¨wat was de succesfactor?¨ en keer op keer benoemde deze personen één hulpverlener die ze tijdens hun traject waren tegengekomen. Eén iemand die op het juiste moment op de juiste plek was geweest en het juiste had gezegd en was doorgedrongen. Die hen een zetje in de goede richting heeft gegeven, waardoor het juiste pad weer werd bewandeld. Net als die ene leraar op de basisschool… Ingewikkelder is het soms niet. En daarmee wil ik niet beweren dat alle andere leraren hun vak niet verstaan, mij niks geleerd hebben of zich niet voor mij interesseren. Maar ze hebben mijn leven niet veranderd.

We hebben allemaal een Gerrit nodig…

Anouk heeft het project antistollingsmedicatie ‘signaleren en ketencommunicatie voor de veiligheid van kwetsbare ouderen bij het gebruik van antistollingsmiddel’ in februari afgerond. Samen met vertegenwoordigers uit thuiszorgorganisaties, huisartsenpraktijken, apotheken en de trombosedienst is er gewerkt aan het verbeteren van de samenwerking binnen de antistollingsketen.

Anouk heeft vier vragen over het project beantwoord.

  1. Waar ben je het meest trots op?

De resultaten die we gezamenlijk (met zo’n 20 organisaties) hebben bereikt. Vertegenwoordigers uit thuiszorgorganisaties, huisartsenpraktijken, apotheken en de trombosedienst hebben werkafspraken opgesteld. Vanuit deze werkafspraken zijn stappenplannen ontwikkeld. Meerdere keren heb ik de feedback gekregen dat de werkafspraken en stappenplannen duidelijkheid zijn en houvast hebben gegeven. En daar ben ik trots op.

 

  1. Wat was de grootste uitdaging binnen het project?

De implementatiefase. De stappenplannen waren er. En toen moesten ze nog worden uitgerold en getest in de praktijk. De verantwoordelijkheid van de implementatie van de stappenplannen lag bij de vertegenwoordigers van de betrokken organisaties. Ik kon enkel ondersteuning bieden waar nodig. Na de start van de implementatie heb ik intensief contact gehouden met de vertegenwoordigers. Daarnaast heb ik ze wekelijkse updates gegeven over het project en heb ik ze voorzien van handvaten voor de implementatie. Uiteindelijk zijn de stappenplannen binnen 12 organisaties succesvol geïmplementeerd. Nu is het ook aan de vertegenwoordigers om te zorgen voor de borging.

 

  1. Wat was het belangrijkste leermoment?

Mijn leermoment was meer een bevestiging van het feit dat één van de belangrijkste dingen binnen een project het krijgen van vertrouwen en commitment van betrokkenen is. Belangrijk hierbij is het geven van oprechte aandacht aan mensen en frequent contact te onderhouden. Want dan zullen mensen bereid zijn zich in te zetten voor het project. Wat weer cruciaal is voor het behalen van resultaten.

 

  1. Wat zou je een volgende keer anders aanpakken?

Bij een volgend project zou ik mijn tijd en de tijd van de projectleden beter willen managen.

Het project loopt per augustus 2017. In september 2018 heb ik het project overgenomen. Vanaf dit moment was er maar beperkt de tijd om resultaten te realiseren. Dit vroeg veel van de vertegenwoordigers van de betrokken organisaties. Een volgende keer, als ik vanaf de start betrokken ben, zou voorafgaand goede afspraken maken met de projectleden. En vervolgens het evenwicht vinden tussen controle en vertrouwen om de voortgang van het project te bewaken.