De visie van 22graden over trots, passie en eigenaarschap.

Momenteel staan instellingen binnen de ouderenzorg voor grote uitdagingen. Belangrijkste uitdaging is misschien wel de werving van voldoende verzorgend personeel. Daar bovenop komt dat de kwaliteit van de zorg verbeterd moet worden. Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg laat hier geen misverstanden over bestaan. Vier omvangrijke thema’s op het gebied van kwaliteit, met per thema stevige voorlopige normen voor personeelsinzet en personeelssamenstelling, vormen voor de komende jaren de uitgangspunten voor de verpleeghuiszorg.1 Om aan deze uitgangspunten te voldoen moeten zorginstellingen manieren vinden om het tekort aan verzorgenden en verpleegkundigen op te vangen. Schattingen gaan ervan uit dat er in de komende zeven jaar tot 125.000 extra verzorgenden en verpleegkundigen nodig zijn.2 3 Dit terwijl er drie zorg gerelateerde beroepen in de top tien van moeilijkst vervulbare vacatures staan, met de verzorgende individuele gezondheidszorg op de eerste plaats.4 Hoe lossen we dit op?

Beter werven met aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden helpt niet, of slechts beperkt. Opleiden zou, indien voldoende aanmelding van de juiste mensen, wel een structurele oplossing zijn. Hier hebben we echter over vier jaar pas iets aan.

Wij geloven dat de verandering vanuit de zorgprofessionals zelf moet komen. De oplossing zit in trots, passie en eigenaarschap van de professionals, iets wat nu nog te vaak ontbreekt.  Kwaliteitsverbetering en meer efficiëntie in de zorg beginnen bij professioneel eigenaarschap. Onder eigenaarschap verstaan we dat de zorgprofessional zich eigenaar voelt van zijn of haar taken. De EVV’er, spil in het zorgproces, toont eigenaarschap wanneer hij of zij zich werkelijk verantwoordelijk voelt voor het cliëntsysteem. Om eigenaarschap te bereiken moeten de zorgprofessionals zich (kunnen) richten op taken die daadwerkelijk bij zijn/haar beroep passen. Een juiste mate van taakdifferentiatie moet zorgvuldig gekozen worden. Daarnaast moet er gekeken worden of een bepaalde taak van een verzorgende ook daadwerkelijk iets bijdraagt aan het welzijn van de cliënt. Organisaties kunnen er beter voor kiezen om het voorwaardsroterende rooster te laten maken door een professionele planner, in plaats van dit te laten doen door een verzorgende. De verzorgende heeft dan meer tijd voor het leveren van betere en voorspelbare zorg. Door eigenaarschap te laten landen bij onze zorgprofessionals voelt de professional meer regie over zijn eigen werkzaamheden en zal dit ten goede komen aan de tevredenheid van de medewerkers.

Vanuit meer plezier en voldoening in het werk is het een kleine stap naar trots zijn op je eigen werk. Deze trots van zorgprofessionals heeft een positieve uitwerking op verschillende gebieden: ziekteverzuim, verhoging van effectiviteit en efficiëntie en de uitstraling naar de omgeving. Mensen blijven niet alleen langer werken voor de organisatie maar het zal ook een aanzuigende werking hebben op nieuwe mensen. Als de zorgprofessional trots op een verjaardag vertelt over zijn of haar werk genereert dit nieuwe potentiële medewerkers.

Naast het belang van eigenaarschap en trots, geloven wij dat de passie van verzorgenden en verpleegkundigen opnieuw aangewakkerd moet worden. Momenteel lijken sommige zorgprofessionals deze passie kwijt te zijn. Het is zaak dat wij hen herinneren aan hun keuze voor de zorg en ondersteuning bieden om hun passie voor de zorg weer terug te vinden.

De uitdaging voor de verpleeghuiszorg op het gebied van personeel en kwaliteitsverbeteringen heeft alles te maken met trots, passie en eigenaarschap. 22graden heeft een werkwijze ontwikkeld om deze elementen te (her)ontwikkelen bij u of uw medewerkers. Deze delen we graag met u. Verder praten? Neem gerust contact met ons op.

George Breddels

Georgebreddels@22graden.nl

Schermafbeelding 2018-01-03 om 14.07.28Vanaf 1 januari werk ik bij 22graden. Met ruime ervaring in verschillende onderdelen van de zorg hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan het succes van dit mooie bedrijf.

De afgelopen jaren ben ik werkzaam geweest bij een organisatie voor ouderenzorg. Zowel leidinggeven op strategisch, tactisch en operationeel niveau als projectmanagement maakt onderdeel uit van mijn CV. Vanuit mijn functie heb ik vaak de samenwerking opgezocht met bijvoorbeeld GGZ, VG en gemeenten. Alles om te komen tot innovatieve: betere, snellere maar vooral laagdrempelige welzijns-, zorg- en woonvoorzieningen voor onze doelgroepen.

Mijn stijl van leidinggeven kenmerkt zich door het uitzetten van een duidelijke, inspirerende visie met kaders, en daarbinnen teams en professionals ruimte geven om hun vak uit te oefenen. No-nonsense, eerlijk en direct. Maar ook met veel geduld en empathisch vermogen.

Dit kenmerkt mij ook als persoon; ik ben direct, zonder het proces te verstoren. Daarnaast ben ik creatief en analytisch. Het werken met en denken in concepten is één van mijn passies. Hierbij draait het voor mij om begrijpelijkheid voor cliënten. Zorgeloos Wonen en Zorgeloos Leven zijn twee labels die ik voor mijn vorige werkgever succesvol heb opgezet.

Mijn échte passie zijn de ouderen, het voorkomen dat thuis wíllen blijven wonen verandert in thuis móeten blijven wonen, met alle gevolgen van dien. Met aandacht voor vitaliteit, zingeving en ontmoeting is hier nog zoveel winst te halen.

Maar: ik sta open om nieuwe passies te ontdekken en ontwikkelen. En ik weet zeker dat ik daar bij 22 graden aan toe ga komen. #zinin

Een temperatuur van 22 graden wordt vaak gezien als dé temperatuur om optimaal te functioneren. Dat is dan ook meteen wat u van 22graden als adviesbureau kunt verwachten: adviseurs die u organisatie optimaal ondersteunen en adviseren.

Na jaren in de zorg te hebben gewerkt als verpleegkundige en manager was ik klaar met het uitvoeren van rechtlijnige opdrachten. Door de gelaagdheid binnen organisaties en hiërarchische structuren werden projecten en verandertrajecten keer op keer met oogkleppen op doorgezet en afgemaakt. Met als gevolg dat de uitkomsten inmiddels waren ingehaald door de werkelijkheid, vaak wist niemand meer welk probleem er ook al weer zou worden opgelost en medewerkers hadden het idee dat ze zojuist de zoveelste storm in een glas water hadden overleefd. Was er binnen organisaties ruimte geweest voor enige zelfreflectie en evaluatie dan had die als volgt moet luiden: “hoewel de opdracht is uitgevoerd zoals aan de tekentafel bedacht is het resultaat nihil, het effect nul en het draagvlak en bereidheid voor een volgend verandertraject tot onder het nulpunt gedaald.”

Als enige uitweg zag ik het starten van een eigen adviesbureau dat het anders zou gaan aanpakken. Hoe anders was nog niet helemaal scherp maar in ieder geval op een eigenwijze, op verbetering gerichte manier. De adviseurs van 22graden voelen de drive om bij opdrachten keer op keer terug te gaan naar de kernvragen: waarom doen we dit? Hoe draagt dit bij aan de doelen van de organisatie of het verandertraject? Waarom is dit goed voor de medewerkers? Waarom is dit goed voor de klanten? Zijn we nog wel bezig waarom we het in essentie gestart zijn?

Deze vraag stellen is essentieel voor de constante link die er moet zijn tussen strategie en uitvoering. Momenteel zien we nog te vaak dat de het verband tussen strategische keuzes en de daadwerkelijke uitvoering onvoldoende is.

De adviseurs van 22graden verstaan de kunst om bovenstaande vragen niet als tegengeluid te laten klinken maar juist als complementair. Een goede songtekst kan immers niet zonder een sterke melodie en andersom.

Wij zien dat veel zorgaanbieders, gemeente en verzekeraars momenteel voornamelijk bezig zijn met beheersen en verantwoording. Door hier het lef van de adviseurs van 22 graden en de continue oriëntatie op de kernvraagstukken aan toe te voegen ontstaat een goede mix om het antwoord te vinden op de vraag wat de zorg, van 0 tot 100 jaar, nodig heeft.

Daarnaast geloven wij dat efficiëntie en effectiviteit alleen maar duurzaam bereikt kan worden als de juiste mensen in de organisatie aanwezig zijn. De juiste mensen met passend leiderschap. Als dit niet op orde is, zullen alle interventies slechts tijdelijk resultaat hebben.


Waarom 22graden?

Door ons enthousiasme, onze expertise en onze originele manier van denken brengen wij mensen en organisaties verder. Onze kennis, daadkracht en doelmatige werkwijze zorgt ervoor dat er daadwerkelijke verandering plaatsvindt. Uw professionals (op strategisch, tactisch en operationeel niveau) komen in hun kracht en mogelijkheden worden gecreëerd om duurzame efficiëntie en effectiviteit te bereiken.

Onze adviseurs, projectleiders en interim-leiders zijn sterk bedrijfskundig onderlegd met de vaardigheid om mensen te stimuleren en het beste uit zichzelf te halen. De complexiteit op de thema’s leiderschap, procesoptimalisatie, bekostiging en resultaatverantwoording beheersen wij dusdanig dat we deze op een simpele en effectieve manier kunnen vertalen naar de praktijk van onze klanten. Onze kracht ligt erin om net die éne extra vraag te stellen of dat éne extra idee in te brengen dat kan leiden tot een vliegwieleffect binnen een project of verandertraject. Ook schuwen we lastige vragen als: “Wat zou er gebeuren als we ermee stoppen?” of “Wie wordt waar nu eigenlijk beter van?” niet.

Vanuit bovenstaande visie en wijze van werken zijn op dit moment de volgende thema’s voor 22graden actueel: Inkoop en verkoop van zorg, bekostiging van zorg, leiderschap en motivatie, resultaatverantwoording en effectieve zorg, procesoptimalisatie en methodische inrichting van de organisatie.

Onze adviseurs geloven in het delen van kennis, neem gerust contact op om vrijblijvend over uw of misschien wel onze gezamenlijke uitdaging te praten.

Anouk BusserPer 1 december ben ik gestart bij 22 graden. Mijn omgeving beschrijft mij als een sociaal, hardwerkend en resultaatgericht persoon. Eerdere ervaringen hebben mij enthousiast gemaakt om te werken in de zorg. Voorheen heb ik meegewerkt aan het veranderprogramma in het Erasmus MC. Hier heb ik meegeholpen de gewenste veranderingen in kaart te brengen en deze uit te werken. Een belangrijke taak voor mij was het inrichten van verschillende processen binnen het ziekenhuis. Daarnaast heb ik vanuit mijn opleiding Gezondheidswetenschappen een brede kennis binnen verschillende vlakken van de gezondheidszorg.

Mijn passie is het vinden van manieren om werk voor professionals beter en gemakkelijker te maken zodat zij een hogere kwaliteit van zorg kunnen bieden. Ik heb erg veel zin om via 22 graden met opdrachten aan de slag te gaan. Bent u op zoek naar een enthousiaste adviseur? Ik ben per direct beschikbaar voor een uitdagende opdracht.

Voor meer informatie ben ik bereikbaar op 0646723011 of anoukbusser@22graden.nl.

OMGAAN MET PERCEPTIES EN VINDEN VAN OPLOSSINGEN

april 2017

De beroepsvereniging V&VN stelde in 2016 een top 5 op van grootste administratieve ergernissen:

  • Minutenregistratie, elke handeling, elke 5 minuten verantwoorden.
  • Standaard risicosignalering, in plaats van opgenomen in het zorgproces.
  • Registraties voor het medicatieproces.
  • Zorgleefplan is een administratieve encyclopedie geworden.
  • Dubbelingen: papier en digitaal.

Onderscheid taken

Uit onderzoek dat wij deden onder wijkverpleegkundigen in wijkteams in Den Haag bleek overigens dat wijkverpleegkundigen verschillende opvattingen hebben over wat zij onder reguliere en administratieve taken schaarden. Zo vindt de een het persoonlijk (zorgleef)plan een administratieve taak, terwijl de ander dat beschouwt als een reguliere taak. We spraken met 16 wijkverpleegkundigen en hebben uiteengerafeld wat zij onder reguliere en wat zij onder administratieve taken schaarden. En welke druk ze daarbij ervoeren.  Was er, voor de wijkverpleegkundigen, een probleem met de administratieve taken in de Haagse wijkteams? Het korte antwoord op die vraag is: nee. De meeste wijkverpleegkundigen vinden de tijd die zij binnen het wijkteam aan administratieve taken besteden in verhouding of beschouwen die niet als een probleem of verwachten dat de aan administratie bestede tijd na gewenning minder zal worden.

Organisatie werkproces

Veel belangrijker is echter de wijze waarop ‘administratieve’ taken zijn georganiseerd in het werkproces. Is duidelijk wat verwacht wordt (bv bij de registratie) en kan het simpel en eenvoudig? Uit onze eigen ervaring en opdrachten weten we dat bij meer zelforganiserende en -sturende teams ook tijd van zorgverleners weglekt in allerlei randvoorwaardelijke processen zoals het inplannen van afspraken met cliënten. Dan valt veel efficiëntiewinst te halen in een ‘klassieke’ taakverdeling binnen een team, maar dan op basis van kwaliteiten en interesses. Wie kan dat plannen goed en heeft daar ervaring mee? Kortom benut talent en kwaliteiten en organiseer daarmee je eigen verminderde administratieve lastendruk.

Quickwins

Voorbeelden van quickwins in het verminderen van administratieve lastendruk:

  • Schep de voorwaarden dat het zorgleefplan als ondersteuning van de professional wordt beleefd en niet als bijkomend administratief proces
  • Analyseer uw administratieve processen met vraagstelling wat de reden is van het proces. In veel organisaties zijn administratieve processen ontstaan en bestaan nog steeds terwijl de legitimiteit niet meer bestaat.
  • Zet in op autonome professionals, schep daar de voorwaarde voor en laat de autonome professional het voortouw nemen in keuze van administratieve vastlegging.

Reductie administratieve lasten

B&A en 22 graden zochten elkaar op en ontwikkelden een dienst waarmee we een reductie van 10 procent van de administratieve lasten van werkers in zorg en welzijn realiseren. Deze bestaat uit twee stappen:

  1. Een kort onderzoek onder (thuis)zorgmedewerkers en sociaal werkers waarin we de administratieve werkzaamheden en hun tijdsbeslag vaststellen, zowel feitelijk als in termen van beleving.
  2. Een doorlichting van de werkprocessen om quickwins te identificeren zonder dat wordt getornd aan verplichtingen die wet- en regelgeving en financiers opleggen.

Meer informatie

George Breddels, georgebreddels@22graden.nl of Yorick van den Berg, y.berg@bagroep.nl.

Graag wil ik de gemeenten en (jeugdhulp)aanbieders aanmelden voor hulp: ze hebben namelijk moeite om samen te spelen. Hoewel ik vrij zeker weet dat dit geen vinkje in de DSM oplevert, beginnen er zich wel ernstige consequenties van deze gedragsstoornis voor te doen. In een eerder artikel van 22graden hebben wij al gesproken over de mythe van het budgetplafond en de huidige praktijk lijkt ons standpunt te bevestigen: een budgetplafond leidt tot schijnveiligheid en onwenselijke situaties. Als ik de landelijke media mag geloven is inmiddels zo’n beetje overal het geld op en zit iedereen aan het budgetplafond met als meest recente uitschieter de gemeente Almere. Tegelijkertijd zien we dat het Rijk nog als enige bestuurslaag in Nederland heel hard vasthoudt aan schotten en een staatsecretaris (Van Rijn) die inmiddels én de gemeenten én de aanbieders lijnrecht tegenover zich weet.

De speeltuin is inmiddels omgetoverd tot een mijnenveld waarboven een loopgravenoorlog lijkt te worden gevoerd. Omdat ik denk dat samenwerken begint met elkaar begrijpen en het in elkaar inleven doe ik hieronder een poging om de partijen wat dichter bij elkaar te brengen en zal ik eindigen met een aantal speeltips.

 

Beheersbaarheid van budgetten

Om te starten met een vergelijking: vanaf morgen bepaalt uw linkerbuurman dat u verantwoordelijk wordt voor de dagelijkse boodschappen van uw rechterbuurman. De rechterbuurman weet dat toen hij nog boodschappen deed dat hij daar €100,- voor kwijt was. Maar omdat de boodschappen nu door u worden gedaan, en u dichterbij woont, kan dit voortaan voor €80,-. Afspraak is wel dat als de buurman aangeeft boodschappen nodig te hebben dat u die dan ook moet kopen. Ongeacht of dit reëel is binnen die €80,-. Vervolgens is er nog de overbuurvrouw. Omdat zij altijd uit het raam kijkt heeft zij goed zicht op de benodigdheden. Als zij aangeeft dat er bepaalde boodschappen moeten komen dan moet u die ook halen. Na een paar maanden komt u er al achter dat dit ongeveer 70% van de boodschappen betreft.

Dit lijkt een kinderachtig voorbeeld maar vervang de woorden buurman voor rijk en jeugd en de overbuurvrouw voor medisch specialisten en u weet welke opdracht er is gegeven aan de gemeenten in Nederland. Ze worden geacht om 20% te bezuinigen terwijl ze maar over 30% van de inzet iets te zeggen hebben. En dat terwijl ze over 100% van het budget verantwoording moeten afleggen. Dan kunt u de gemeenten toch bijna niet kwalijk nemen dat zij zoeken naar enkele vormen van houvast. Er is namelijk geen reden om aan te nemen dat andere kosten van de publieke taken van gemeenten dalen of dat er meer inkomsten zullen zijn. Dat gemeenten er vervolgens voor kiezen om dit te doen in de vorm van een onhoudbaar budgetplafond is een andere.

 

We moeten allemaal bezuinigen

Beste aanbieders van Nederland: uw belangrijkste financier moet het met 20% minder geld doen. Dan kunt u toch wel een beetje helpen? U kunt toch wel ergens op zoek naar een besparing? Sommige organisaties blijken hier wel toe in staat. In de uitzending van Zembla over Pleegzorg bleek dat organisaties ervoor kiezen om te bezuinigingen op de Jeugdhulp zelf. Hoewel de interviewer nog de goede vraag stelde aan de directeur: “heeft u zelf overwogen om uw werk vrijwillig te gaan doen?” kwam hier slechts een draaiend en stamelend antwoord op. Het was immers inherent aan de bezuinigen van de gemeente. Hier loopt de redenatie in mijn ogen helemaal mis: de gemeenten hebben minder geld te besteden voor dezelfde zorg als voorheen. U krijgt als organisatie minder geld, dat klopt, maar nergens staat dat u dit ten koste moet laten gaan van hulpverlening. Sterker nog: liever niet. U maakt zelf de keuze waar u die besparing op gaat halen. Dat kunt u ook doen op overhead, gebouwen, lease-auto’s etc etc. U kiest ervoor om de kosten 1 op 1 door te berekenen aan de kinderen in Pleeggezinnen. Ik vind dit niet de juiste betekenis van ‘alles voor het kind’. Ik vind dat meer chantage over de rug van kinderen.

 

Marktwerking via aanbesteding

In Nederland hebben we een publiek stelsel georganiseerd dat zich richt naar wettelijke maatstaven. Maatstaven die ertoe moeten leiden dat we schaarse middelen zoals geld eerlijk verdelen binnen onze samenleving. Op basis van die wetgeving en Europese wetgeving zijn gemeenten verplicht om inkoop te doen via een aanbesteding. Dat is geen zelf gekozen methode maar een opgelegde methode waarbij het van veel gemeenten de wens is om zoveel mogelijk ruimte te laten maar de werkelijkheid bij rechterlijke toetsing juist lijkt te liggen op zo strak en duidelijk mogelijk geformuleerde regels en doelstellingen. En als gemeenten proberen om daar de vrijheid in te zoeken en ruimte te maken voor aanbieders door bijvoorbeeld te gaan werken met prestatieafspraken blijkt dit wettelijk niet toegestaan.

Dat deze manier van inkopen gepaard gaat met een enorme hoeveelheid papier, regels en procedures daar zijn alle gemeenten in Nederland zich van bewust en delen zij waarschijnlijk de mening dat dit niet de beste manier van inkopen van kwalitatief goede zorg is. Ook hier is het moeilijk om de gemeenten dit aan te rekenen, zij houden zich immers aan landelijke en Europese wetgeving. Toch zouden we hier en daar in Nederland wat meer lef mogen verwachten in deze toepassing. Ambtelijke ongehoorzaamheid lijkt een beschamend woord te zijn geworden en het volgen van regels en procedures lijkt het devies, ongeacht tot welk resultaat dit leidt, iets wat gemeenten in Nederland zich mogen aanrekenen.

Dan ook hier aan de kant van de aanbieders: u hoeft niet mee te doen aan aanbestedingen waarvoor het tarief te laag is. Als u staat voor kwalitatief goede jeugdhulp dan heeft u beeld wat daarvoor nodig is en wat dit kost. Als een gemeente daar een te laag tarief voor geeft dan moet u gewoon ‘nee’ zeggen. Dat vergt kennelijk een dappere bestuurder want het gebeurt te weinig. Als u hulp wilt bieden dan zult u er eerst voor moeten zorgen dat uw onderneming blijft bestaan. En als u €75,- per uur krijgt voor iets dat u €85,- per uur kost dan gaat u failliet en kunt u aan niemand meer zorg bieden. Met wel ‘ja’ zeggen en vervolgens halverwege aangeven dat u failliet gaat maakt u de situatie voor niemand beter.

 

Informatieverstrekking

In de Nederlandse politieke situatie zijn gemeenten maar voor een heel beperkt deel zelf verantwoordelijk voor hun inkomsten. Het overgrote deel komt uit het gemeentefonds en is geld dat door het Rijk beschikbaar wordt gesteld voor het uitvoeren van een publieke taak. Om te kijken of dit op een rechtmatige en effectieve manier gebeurt, maakt het rijk gebruik van accountantscontroles. Omdat het publiek geld betreft (betaald vanuit bijvoorbeeld de inkomstenbelasting) moeten gemeenten verantwoording afleggen over hun bestedingen.

Toen in 2014 de Jeugdhulp overkwam naar de gemeenten was er geen tot weinig inzicht in de volumes. Niet het aantal cliënten, niet het aantal trajecten, niet het budget dat er nu specifiek mee gemoeid was en niet het aantal instellingen. Op basis van die constatering niet zo gek dat de kosten van de AWBZ en Jeugdzorg volledig uit de hand liepen. Helaas is er wel vanuit die aanname gewerkt aan een nieuw stelsel. Er is een landelijk berichtenverkeer gemaakt dat aangesloten is op het medische berichtenverkeer van VECOZO. Zoals veel van de ICT projecten de afgelopen jaren gaat dit verre van vlekkeloos. Automatisering werkt half, niet alle gemeenten hanteren dezelfde procedures en codes en niet alle gemeenten zijn op dezelfde en goede manier aangesloten. Dit leidt ertoe dat aanbieders die voor verschillende gemeenten werken ook verschillende gegevens moeten aanleveren. Een ultieme en begrijpelijke frustratie voor aanbieders van hulp: allemaal tijd die niet aan de cliënten wordt besteed. Aan de andere kant slaat dit helaas ook door in het feit dat er instellingen zijn die zelfs geen basisgegevens kunnen of willen verstrekken. En als ik het over basisgegevens heb dan gaat het over: BSN, behandeltraject en (geschatte) duur van het behandeltraject. Dit lijken mij gegevens die voor de eigen bedrijfsvoering ook noodzakelijk zijn. Facturen moeten worden ingediend om betaald te worden en de gemeenten moeten enige inzicht hebben in de hulp waarvoor ze betalen.

Wat mij het meeste steekt in bovenstaande uiteenzetting is dat het er voor mij toch alle schijn van heeft dat dit op te lossen is door over je eigen schaduw heen te stappen en met elkaar in gesprek te gaan. Ik heb hiervoor een aantal speeltips opgeschreven:

  • Stop met elkaar zwart en verdacht maken in allerlei media;
  • Bedrijfsvoering is geen vies woord maar noodzakelijk voor de continuïteit;
  • Aanbestedingen zijn een leidraad, geen levensmotto;
  • Er bestaat geen onophoudelijke geldbron;
  • Ook jeugdhulp is een publieke taak met publiek geld waar verantwoording over moet worden afgelegd en jeugd is niet belangrijker dan ouderen, wegen of groenvoorziening maar gewoon een ander beleidsterrein met een eigen budget;
  • Professionals in de jeugdhulp zijn prima in staat om kwalitatief goede hulp te verlenen en dit naar eigen inzicht in te zetten;
  • Niemand wordt ergens toe gedwongen;
  • We hebben meer met elkaar gemeen dan je veronderstelt, vraag er eens naar!

Iedereen staat voor één en dezelfde opgave: kwalitatief goede jeugdhulp bieden tegen een maatschappelijk verantwoorde prijs. Laten we stoppen met het in de weg staan van hulpverleners bij zowel gemeenten en aanbieders die dag en nacht bezig zijn met ondersteuning van kinderen en naar beste eer en geweten met veel inzet, energie en compassie hun werk doen.

 

22graden kan voor alle partijen een rol spelen in het vormgeven van samenwerking, visievorming en implementatie. Geef ons gerust een belletje.

 

 

 

Gemeenten en bestuurders: stap over je eigen schaduw heen en zorg voor Lisa

 Lisa is 11 jaar en woont sinds een half jaar in een gezinshuis van een jeugdzorginstelling. De afgelopen jaren heeft ze op verschillende groepen gewoond en daarvoor in 2 pleeggezinnen. Haar gedrag in het gezinshuis is moeilijk te hanteren: ze kan agressief zijn, wil niet naar school en gaat geen band aan met de gezinshuisouders en de andere kinderen. Bij Lisa is recent een verstandelijke beperking gediagnosticeerd en op jonge leeftijd een reactieve hechtingsstoornis. Lisa heeft specialistische behandeling nodig maar deze expertise moet van een andere organisatie komen.

Het laatste rapport van de commissie Transitie Sociaal Domein dateert van 30 september 2016: “We staan aan het begin van de transformatie en het moeilijkste moet nog komen.” In de praktijk van de Jeugdzorg zullen kinderen, ouders, professionals, bestuurders en vele anderen dit beamen. De schotten tussen sectoren, beschikkingen, doorverwijzingen, budgetplafonds, lange wachtlijsten, gebrek aan samenwerking en samenhang, daar moeten we nu echt afscheid van nemen.

De Jeugdzorg en zorgaanbieders reageren momenteel vooral reactief op de vragen, eisen en inkoopgesprekken met de gemeente. Als de gemeente meer crisisbedden vraagt, dan worden die binnen zeer korte tijd geleverd. Als er groepen gesloten moeten worden gebeurd dat ook. Hierbij wordt voorbijgegaan aan het perspectief van het kind en de instelling: de kwaliteit van zorg komt ernstig in het geding als er binnen een paar weken zoveel groepen worden geopend en kennis en kunde gaat verloren als er groepen worden gesloten.

De gemeenten proberen innovatie te initiëren door aparte offerte trajecten in te zetten, waarop aanbieders een project kunnen indienen. Hiermee komt de daadwerkelijke transformatie niet van de grond. Verandering en integraal werken moet ontstaan vanuit intrinsieke motivatie van de zorgaanbieder omdat de kinderen en gezinnen dat nodig hebben. Niet vanuit allerlei extrinsieke belonings en financieringssystematieken. Ouders en kinderen die hulp nodig hebben, willen niet naar 3 loketten als er problemen zijn. Zij willen hulpverleners die samen werken, soepel kunnen verwijzen voor diagnostiek of behandeling en snel de zorg die nodig is. Momenteel bestaan Jeugd GGZ, Jeugdhulp en LVB zorg nog vooral naast elkaar, maar niet met elkaar. Bestuurders handelen nog teveel in het belang van de eigen organisatie, dat moet anders: het belang van het kind en zijn gezin moet het vertrekpunt worden.

De Jeugdzorg moet samen met de gemeenten uit de kramp van het korte termijnperspectief. We komen daar door bij de inkoop- en contractgesprekken afspraken voor de langere termijn te maken (2 of 3 jaar) zodat de focus niet meer op overleven ligt maar op stabiliseren, bestendigen en innoveren. Bij deze gesprekken moet het gaan over kwaliteit van zorg, onderzoek naar resultaten en vóóral over het perspectief van ouders en kinderen. Gemeenten moeten in ketens gaan denken, resultaatgericht gaan werken en de invulling van zorg overlaten aan de professional.

De jeugdzorg, Jeugd GGZ en VG staan met op een kantelpunt en moeten het tij gaan keren: regie nemen, je product verkopen en bovenal gaan samenwerken met de GGZ en de VG. Want integraal werken, dat is wat de kinderen, jongeren en gezinnen nodig hebben! Ook de wijk/jeugd en sociale teams snakken ernaar; zo hoeven zij niet drie keer hetzelfde verhaal te vertellen aan elke sector.

Bestuurders in alle sectoren moeten lef en leiderschap tonen en niet braaf doen wat de gemeente vraagt. Redeneren vanuit het kind, de jongere en het gezin, samen met al die professionals die precies weten wat er nodig is, dat is wat er moet gebeuren.

Stap over je eigen schaduw en zeg gewoon tegen de inkoper dat je het niet meer wil hebben over budgetplafonds, zorgvormen, op- en afschalen, maar vraag hoe je gezamenlijk kunt gaan faciliteren dat elk kind en zijn gezin de juiste zorg krijgt.

In elke jeugdzorgorganisatie zijn kinderen zoals Lisa: laat de professional bij de gemeente die verhalen presenteren en een voorstel doen wat nodig is. Dan gaat de jeugdzorg “leven” bij de gemeente.

Na wat geharrewar is de behandeling van Lisa gestart: zij krijgt therapie en de gezinshuisouders worden begeleid in de omgang met haar. Het doel is dat Lisa in het gezinshuis kan opgroeien en niet meer overgeplaatst hoeft te worden. Zowel een VG-organisatie als de GGZ zijn betrokken. Er is nog overleg gaande over de financiering.

 

De inkt onder de contracten tussen gemeenten en zorgaanbieders is net droog. Gemeenten hebben de focus gelegd op het aanpassen van hun eigen interne organisatie en zijn daar vaak nog druk doende mee: inkoopmanagement, contractbeheer, de financiële beheersing, maar ook het zo goed mogelijk dicht timmeren van risico’s voor het ontstaan van excessen in de zorg en ondersteuning van burgers. Gemeenten hebben nog weinig ruimte en tijd genomen om na te denken over innovatie, nieuwe werkwijze en welke aanpakken daadwerkelijk gewenste resultaten opleveren. Dat betekent dat zorgaanbieders juist nu de beweging richting gemeenten kunnen maken en ze kunnen laten zien, wat ze zouden moeten willen.


Welke verandering

De decentralisaties zijn op papier geland, contracten zijn gesloten, de grote ‘klap’ bij de gemeente heeft plaatsgevonden.

Maar nu? Pak eens uw contract erbij en zeg eens eerlijk: wil de gemeente iets nieuws van u? Vragen ze écht om wezenlijk andere dienstverlening?

Ik denk het niet. Ze willen dezelfde dienstverlening en in ieder geval dezelfde kwaliteit, voor minder geld zodat gemeenten de hun opgelegde bezuinigingen zonder kleerscheuren kunnen halen.

Moet u iets doen aan innovatie de komende jaren? Pak het contract er nog maar eens bij: ja, staat er wel in. Hebben u ze daarvoor al benaderd? Vast niet. Waarom niet? kunt u zich afvragen.


Geen wensen

Ik kan het u vertellen: gemeenten weten het niet. Ze weten niet wat ze u moeten vragen. Ze weten alleen dat ze willen dat het resultaat oplevert. En dat alles zo geruisloos mogelijk onder hun verantwoordelijkheid doorgaat. Wat het resultaat moet zijn? Dat mensen langer op eigen benen staan of dat mensen langzamer afhankelijk worden van dure zorg.

Hoe u dat zou moeten bereiken? Dat weten ze niet en daar hebben ze ook geen beeld van. Dat is niet vreemd, ze hebben immers geen ervaring met het behandelen van cliënten en het leveren van zorg.


Wat dan wel

De (holle) frasen generator heeft in de aanloop naar de decentralisaties niet stilgestaan. Het bracht ons termen als: participatiemaatschappij, keukentafelgesprek en Eigen Kracht. Maar in plaats van lijdend voorwerp van inkoopdocumenten en beleid te zijn, kunnen zorgaanbieders beter de handschoen oppakken.


Van lijdend voorwerp naar voorbeeld-instelling

U kunt ook laten zien dat uw zorginstelling datgene biedt dat de overheid moet willen vragen. Dat je een marktdrijver bent, in plaats van een marktvolger: een voorbeeld-instelling.

Dat betekent dat u zorg op maat levert die goed betaalbaar is, maar die vooral goed uit te leggen is, en die op elkaar afgestemd is. Op welke manier u dat dan doet, of welke systematiek u dan gebruikt zal voor de gemeente zeker niet van het grootste belang zijn, het gaat hen om transparante kosten maar vooral: resultaat.


Onderneem als organisatie, maar ook binnen uw organisatie

Vergeet wat u wist over de zorgverzekeraars, vergeet de noodzaak om ieder uur te registreren. Vergeet de vraag: mag ik dit doen? Ga u richten op resultaat. Richt uw organisatie flexibel in, zorg dat u kunt anticiperen. Maar zorg er vooral voor dat uw organisatie bestaat uit mensen die, als ze bij een cliënt zijn zich afvragen: wat moet ik doen (om de cliënt te helpen) in plaats van: wat mag ik doen (om betaald te krijgen) en wat moet ik verantwoorden?


Klaar voor 2016

Zó bent u klaar voor het leveren van zorg in 2016. Zo bent u klaar voor de gemeenten in Nederland in 2016. Zó kunt u een rolmodel voor uw gemeente en kunt u uw eigen innovatie en die van uw werkveld vormgeven.
Waar ik in de titel mee begon, daar wil ik ook mee afsluiten: laat de gemeente zien wat ze moeten willen. Wij ondersteunen zorgaanbieders en gemeenten bij de decentralisaties. Of het nu om in- en verkoop gaat, contractmanagement of nieuwe zorgconcepten. Wij kennen ieders belangen, zorgen, maar vooral de kansen. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

 

 

De afgelopen weken vlogen de cijfers om de oren. Actiz, de branchevereniging van de VVT-sector deed samen met PwC een impactanalyse en kondigde aan dat zorgorganisaties op 30% minder cliënten rekenen en ongeveer 14% lagere omzet. Lezen we de impactanalyse in detail door dan zien we dat de branche verwacht dat iedereen vanaf 2016 failliet zal gaan. Bij bestuurders en manager zien wij op dit moment vooral twijfel: ingrijpen of afwachten? Wij vinden dat het geen ‘of-vraag’ is. Het wordt ingrijpen én ook de boer op, want afwachten is een non-optie.

De keuzes waar zorgorganisaties met betrekking tot hun portefeuille en producten voor staan, worden bemoeilijkt door de decentrale beleidsvrijheid die gemeenten krijgen. Daar waar vroeger het beleid zich aftekende in de brieven vanuit het ministerie en het zorgkantoor, kwam daar de laatste jaren voor de Hulp in het Huishouden de gemeente als nieuwe speler bij. Met de prominente rol die zij nu krijgen worden ze belangrijker dan ooit te voren. Dat is voor sommige instellingen flink wennen. Zeker wanneer je een grote aanbieder bent en met 27 gemeenten te maken hebt. Wij merken een enorm verschil tussen gemeenten voor wat betreft de wijze waarop ze zich voorbereiden op de transitie. Dat maakt het er voor aanbieders niet altijd makkelijker op. Kleine gemeenten hebben veelal slechts één beleidsambtenaar die ‘de transities’  moet doen. Daarnaast spelen er ook vele krachten tussen gemeenten onderling, veel gemeenten willen hun eigen stempel drukken op het beleid terwijl de regio soms om meer eenheid en een integrale aanpak vraagt. Dat maakt dat van zorgaanbieders een grote mate van flexibiliteit wordt gevraagd, maar ook beleids- en implementatiekracht om de gevraagde veranderingen in te zetten. Sommige gemeenten kiezen voor het co-creatiemodel of ontwikkelmodel, anderen werken vooral eigen concepten uit en gaan voor de meer klassieke aanbestedingen. Maar ook op landelijk niveau is het spel nog niet gespeeld, de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) is forse lobby gestart om meer bevoegdheden en invloed te hebben om burgers te bewegen ze daadwerkelijk in hun eigen kracht te zetten (of dwingen?). En terecht, want als gemeenten die invloed niet hebben kunnen ze onmogelijk de bezuinigingsopgave waarmaken. Overigens zit hier ook een grote uitdaging voor de aanbieders die in de nieuwe Wmo gaan opereren, want ook zij zullen genoeg armslag moeten hebben richting burgers om tegen de stroom in te varen en mensen alleen datgene te geven wat volstrekt noodzakelijk is. Door alle prikkels van de afgelopen jaren, is dat een competentie die weer opgepoetst moet worden.

Ingrijpen

Rondom de Hulp bij het Huishouden zien we zo ongeveer wel consensus dat het een hoog risicoproduct is voor alle aanbieders. Dat betekent dat aanbieders nu bezig zijn, of zouden moeten zijn, met het beschermen van hun andere portefeuilleonderdelen wanneer deze in juridische zin onder dezelfde vlag worden aangeboden. Ingrijpen dus. Wat overigens niet wil zeggen, dat ook hierin geen kansen zitten.

Voor andere producten, zoals intramurale zorg en de extramurale zorg die dadelijk in het nieuwe Wmo regime komt te hangen, zijn de keuzes lastiger te maken. Gemeenten zijn nog niet zo ver, dat ze weten hoe ze e.e.a. moeten en willen organiseren. Daar zit juist de kans voor de (nieuwe) aanbieders in het WMO domein, overigens laten we hier bewust het woordje ‘zorg'(aanbieder) weg. Want gemeenten organiseren zich op integrale oplossingen voor burgers in hun gemeente. Dat vraag totaal nieuw denken. Het omkatten van het portfolio, het opbouwen van goede relaties met ambtenaren, wethouders en andere partners om nieuwe concepten uit te denken maar vooral ook, in de toekomst weg te kunnen zetten (zie ook ons artikel over accountmanagement).

De boer op

Dat betekent dus niet afwachten, maar vooral gaan bewegen in het nieuwe domein. We zien toch een soort van ‘wacht en hoop’ gedrag ontstaan bij veel instellingen. Zo van: ‘Ze kunnen niet om ons heen!’. De vraag is, of dat echt zo is. Enkele vooruitstrevende organisaties ontwikkelen nieuwe Wmo concepten en proberen deze samen met gemeenten en andere organisaties op te zetten. Zij pakken de ruimte en de kansen. Overigens brengt dat dan ook weer allerlei nieuwe vraagstukken met zich mee. Want het organiseren in concurrentie, is voor veel diensten helemaal niet zo handig en zeker niet goedkoper. We zagen dat al langer in de thuiszorg als het om ongeplande zorg gaat, of nachtzorg. Maar zelfs in de reguliere thuiszorg is het de vraag of het efficiënt is met vier verpleegkundigen van verschillende organisaties in dezelfde flat aan het werk te gaan. Nu roepen we dat keuzevrijheid een groot goed is, maar de vraag is of dit op het niveau van een instelling moet georganiseerd, of op het niveau van de individuele medewerker. De gemeentelijke thuiszorgvoorziening als voorland?

Wij helpen organisaties met het vinden van hun route voor de toekomst in alle veranderingen die nu spelen binnen de langdurige zorg. Met een frisse blik, brengen we buiten binnen en zorgen we er voor dat u meerwaarde kunt creëren voor burgers en hun gemeenten. In de rol van projectleider, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel Jef Mol op 06 14 88 66 55 of George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.