Reorganiseren: sneller en beter herstructureren

Reorganiseren: sneller en beter herstructureren

De meeste zorgaanbieders krijgen er noodgedwongen mee te maken: reorganiseren. Een competentie die alleen maar belangrijker wordt. Krappere kaders, het innoveren van primaire processen en het toekomstgericht inrichten van organisaties zijn op dit moment het devies.

Geef iedereen de ruimte voor goede ideeën & committeer vervolgens het gehele hogere management

Vaak zie je dat degene die het grootste bedrijfsonderdeel heeft, over de meeste bedden, uren of euro’s gaat, in de ontwerpfase van de reorganisatie het meeste invloed heeft. Dat versmalt vaak de discussie, waardoor nieuwe (en misschien wel baanbrekende) ideeën het niet halen (“not invented here”) en je met reorganisaties komt die een vrij lineaire vertaling zijn van de huidige situatie. In de plan-/ideefase van een reorganisatie is dat niet te adviseren. Organiseer deze fase zo dat iedereen zich vrij voelt goede ideeën aan te dragen. En als de contouren van de reorganisatie er zijn, zorg er dan voor dat het hele management zich achter de plannen schaart. Geen muurbloemen dus. Al is het maar omdat tijdens de uitvoering, er veelal een extra beroep wordt gedaan op andere (staf)afdelingen/diensten en er een voorbeeld uitgaat van de uitstraling van het hoger management. Reorganiseren vraagt in die zin van iedereen wat.

Creeër één of meerdere reorganisatieteams, waarin ook deelnemers zitten die niet zijn belast met de dagelijkse managementprocessen

Een omvangrijke reorganisatie doe je er niet ‘even bij’. Het is complex, tijdrovend en vraagt om creativiteit. Omdat het in financiële zin al heet wordt onder de voeten, neigt men ernaar zoveel mogelijk activiteiten voor de reorganisatie zelf te doen. Dat is op zich goed, maar ook een van de grootste oorzaken van vertraging. Zorg voor voldoende beschikbaarheid van mensen (in- en externen) die dedicated kunnen werken aan de activiteiten van de reorganisatie. Het schrijven van het plan, het sturen op het proces, de HR-component, juridische aspecten en de besluitvormingstrajecten: het is écht een hele klus. Zie het ook als een businesscase: drie maanden vertragen met een traject, kan betekenen dat drie maanden later ontslag wordt aangezegd. Drie maanden de salariskosten van medewerkers die voor ontslag worden voorgedragen… Overigens wil dit niet zeggen dat er een geheel autonoom team moet komen, juist de koppeling met het verantwoordelijke management dient goed/intensief te zijn.

De regel van 3: kies!

Een nieuwe inrichting van de managementstructuur + een schuifplan om de vastgoeduitdagingen op te lossen + de ontwikkeling van een nieuwe Wmo-propositie + de participatie in de nieuwe dementieketen + het extramuraliseren van de behandelfunctie = underperformen op alles! Uit onderzoek blijkt dat je het beste maximaal drie grote trajecten tegelijkertijd kunt laten lopen. In de praktijk zien we nogal eens dat er teveel tegelijk wordt gedaan; blijf realistisch.

Wij begeleiden organisaties met het uitdenken en uitvoeren van de plannen en kunnen alle expertise leveren die nodig is. Hulp nodig? Vrijblijvend sparren? Neem contact met ons op!

Jef Mol
jefmol@22graden.nl