06 aug Elke dag zorg een beetje beter maken voor wie het nodig heeft

Bij de 22graden Groep geloven we dat tijdelijk leiderschap niet alleen gaat om het vervullen van een rol, maar om het maken van echt verschil binnen de Zorg, Jeugdgezondheidszorg en de Gemeentelijke wereld. Het is een manier van werken die begint met passie, trots en eigenaarschap in alles wat we doen en dit stralen we als organisatie ook uit. Het tijdelijke leiderschap binnen de zorg draait niet alleen om het managen van processen, maar vooral om het zorgen voor verbetering, verbinding en versterken van mensen, zowel voor de zorgprofessionals als voor de mensen die zorg ontvangen. Door tijdelijk leiderschap in te zetten, bieden we de mogelijkheid om zowel individuele zorgverleners, als teams en organisaties te versterken en gezamenlijk de zorg te verbeteren.

De kracht van Tijdelijk Leiderschap binnen zorginstellingen

Tijdelijk leiderschap binnen zorginstellingen betekent dat je, als tijdelijke leider, een brug slaat tussen de huidige situatie en de gewenste verandering. Het is de kunst om te begrijpen hoe de zorg werkt, wat er goed gaat, wat beter kan, en hoe je het verschil kunt maken voor zowel zorgverleners als zorgontvangers. Het draait om het versterken van de samenwerking, het verbeteren van communicatie en het creëren van meer structuur en bewustwording binnen het team.

Een van de meest bijzondere plekken waar ik tijdelijk leiderschap binnen de 22graden Groep mocht inzetten, was het Justitieel Centrum voor Somatische Zorg (JCvSZ) binnen de Penitentiaire Inrichting (PI) Haaglanden in Scheveningen. Deze zorginstelling biedt gespecialiseerde zorg aan gedetineerden die somatische zorg nodig hebben. 

De zorg binnen het Justitieel Centrum voor Somatische Zorg

Het JCvSZ levert low care zorg, die net zo goed is als zorg in de vrije maatschappij, maar wel rekening houdt met de detentie.  Dit betekent dat de zorg is gericht op zowel medische behandeling als op het verminderen van de kans op recidive. De locatie zelf is indrukwekkend; de Penitentiaire Inrichting is al sinds 1880 in gebruik en is door de jaren heen aangepast aan de eisen van de tijd. De zorg die binnen de PI Haaglanden wordt geleverd, draagt bij aan een veilige samenleving door gedetineerden de zorg en aandacht te geven die ze nodig hebben om een positieve verandering in hun leven te bewerkstelligen naast het uitvoeren va de detentie.

De teamdynamiek binnen het JCvSZ is uniek, omdat verpleegkundigen nauw samenwerken met artsen en penitentiaire inrichtingswerkers (ZIBW-ers). Samen werken ze aan de zorg voor gedetineerden, waarbij elk domein zijn eigen specifieke rollen en verantwoordelijkheden heeft, maar waarbij de samenwerking cruciaal is voor het welzijn van de gedetineerde patiënt. In deze intensieve driehoek van zorgverleners (arts, verpleegkundige en ZIBW-er) wordt duidelijk hoe belangrijk het is dat elk teamlid zich betrokken en verantwoordelijk voelt voor het gezamenlijke doel.

Verbetering van samenwerking en structuur

Als organisatieadviseur bij de 22graden Groep heb ik samen met het team van JCvSZ gekeken naar de samenwerking, zowel binnen het team als tussen de verschillende domeinen. We hebben ons gericht op het aanbrengen van meer structuur in de werkdag en het organiseren van regelmatige overlegmomenten, zoals de Dag-start en Dag-afsluiting. Deze momenten helpen niet alleen de communicatie te verbeteren, maar zorgen er ook voor dat medewerkers meer eigenaarschap ervaren. Tijdens de overleggen reflecteren we samen op wat goed gaat en waar we nog ruimte hebben voor verbetering.

Daarnaast hebben we nieuwe overlegvormen geïntroduceerd, zoals het complicatieoverleg en het arts- en verpleegkundigen overleg. Het complicatieoverleg richt zich op het bespreken van medische kwesties, zoals VIM-meldingen en procesoptimalisatie, terwijl het arts- en verpleegkundigenoverleg de samenwerking en communicatie tussen artsen en verpleegkundigen bevordert. Deze overlegstructuren verbeteren de dynamiek tussen de verschillende teams en zorgen ervoor dat de zorg voor de gedetineerde patiënt optimaal wordt afgestemd.

Conclusie

Als ik terugkijk op de lessen die ik heb geleerd in mijn werk bij het JCvSZ, zie ik veel overeenkomsten met andere projecten bij 22graden Groep. Eén belangrijke les die ik heb geleerd, is hoe belangrijk de dynamiek tussen mensen is – hoe we beter met elkaar kunnen communiceren en samenwerken, zelfs in lastige situaties. Ik heb ontdekt dat het verbeteren van communicatie niet alleen de samenwerking versterkt, maar ook het eigenaarschap van iedereen vergroot. Dit maakt niet alleen de resultaten beter, maar zorgt er ook voor dat mensen gemotiveerd blijven in wat ze doen.

Wat ik ook heb geleerd, is hoe belangrijk het is om flexibel en veerkrachtig te blijven. In elke situatie is het belangrijk om mee te bewegen met de veranderingen en toch altijd te blijven werken aan verbetering. Deze aanpak heeft me geleerd dat het ontwikkelen van een positieve cultuur binnen een organisatie niet alleen de zorg verbetert, maar ook het welzijn van de mensen die er werken en de gedetineerde patiënt die we verzorgen.

Tijdelijk leiderschap bij de 22graden Groep gaat veel verder dan alleen het vervullen van een leidinggevende rol. Het gaat om het maken van impact, het verbeteren van samenwerking, het stimuleren van eigenaarschap en het creëren van een werkomgeving waarin iedereen zich gesteund voelt en de zorg krijgt die hij of zij verdient. Door deze lessen toe te passen in mijn werk, wil ik bijdragen aan een zorgsysteem waarin zowel professionals als cliënten zich gehoord, ondersteund en gewaardeerd voelen. Zo zorgen we ervoor dat we een blijvende maatschappelijke impact maken.

19 dec De wereld van boeien, binden en verbinden

Door Jaya Boland, Rosa Garrett en Tirza van der Stok

Met ruim 1,5 miljoen werkzame personen, is de zorg- en welzijnssector één van de grootste bedrijfstakken in Nederland. In het rapport ‘aan de slag voor de zorg’ werd in 2020 voorspeld dat er de komende 20 jaar maar liefst 700.000 extra zorgprofessionals nodig zijn. Dit betekent concreet dat in 2040 maar liefst een op de vier werkenden werkzaam moeten zijn in de zorg om aan de stijgende behoeften te blijven voldoen.

De cijfers

Niet eerder hebben publicaties en cijfers van de arbeidsmarkt de problematiek in de zorg zo nadrukkelijk weergegeven als nu. Het prognosemodel Zorg en Welzijn constateert dat het personeelstekort van 49.000 in 2022 gaat toenemen tot ongeveer 117.000 in 2030. Deze stijgende cijfers zijn niet alleen te verklaren door een gebrek aan instroom van personeel, maar hangen samen met een groot verloop en een hoge uitstroom van personeel. Een hoog verloop van personeel stimuleert een verslechtering van de zorgcontinuïteit en dit is een groot maatschappelijk en economisch risico voor de kwaliteit van zorg in Nederland.

Vergrijzing en een stijgende zorgvraag zorgen voor een steeds verder groeiende behoefte aan zorgpersoneel. Bijna de helft van de werknemers in zorg en welzijn ervaart een (veel) te hoge werkdruk. Daarom is het voor werkgevers belangrijker dan ooit om zich te richten op het aantrekkelijk maken van de arbeidsmarkt voor nieuw en huidig zorgpersoneel.

Boeien

Om uitstroom te beperken en de juiste mensen binnen te halen, is het belangrijk dat werkgevers zich gaan richten op het boeien van personeel. Boeien is het vasthouden van aandacht van de werknemer, zodat deze blijvend gestimuleerd wordt om zich in te zetten voor het bedrijf. Factoren die hieraan kunnen bijdragen en zorgen dat mensen tevreden blijven, zijn het hebben van beslissingsruimte, sociaal kapitaal, goede werkvereisten en persoonlijke factoren. Erkenning en gerespecteerd worden door leidinggevende en collega’s heeft bijvoorbeeld een directe impact op de intentie om een baan te behouden [1].

Binden

Complementair aan het boeien van personeel, is het binden van nieuw en bestaand personeel. Het binden van personeel gaat over het creëren van een aantrekkelijke identiteit van een bedrijf, zodat mensen zich herkennen in de identiteit van een bedrijf. Dit is ook wel het ‘werven door middel van aantrekkingskracht’. Het is nooit zeker dat een werkgever de meest talentvolle medewerkers kan behouden. Maar wanneer een organisatie de meest passende mensen heeft binnengehaald, is het van belang om hen blijvend te boeien (Wil je als werkgever het beste uit je medewerkers halen).

Verbinden

In zijn boek ‘Good to great’ laat Collins (2010) het belang zien van de juiste mensen in de bus en de mensen op de juiste plek hebben. Voordat de route wordt bepaald, is al besloten wie waar afgezet moet worden. Dit houdt in dat verbinden begint met kiezen. Hiermee helpt het dat je weet wat je nodig hebt, dat je kunt selecteren en ook talentvolle medewerkers voor de juiste posities selecteert.

Na het selecteren is het belangrijk om te blijven monitoren, om in verbinding te staan met medewerkers. Een goede match met de organisatie is van groot belang voor het behouden van medewerkers [2]. Erkenning, leiderschap en communicatie zijn belangrijke beïnvloedbare factoren die ervoor kunnen zorgen dat een medewerker geboeid blijft.

Ook tijdens onze opdrachten als interim-managers van 22graden komen wij het dilemma van binden en boeien met regelmaat tegen. In de praktijk merken wij dat veel organisaties en medewerkers goed zijn in het selecteren van personeel, maar vergeten om in verbinding te blijven staan. Dit is een belangrijk aspect, want vanuit verbinding komt wederzijds vertrouwen. De waardering die een werknemer ontvangt voor het verrichtbare werk is van grote waarde voor de werknemer en daarmee houdt dit verband tot de aantrekkelijkheid om voor een organisatie te werken. Medewerkers voelen zich over het algemeen voornamelijk gewaardeerd door hun directe collega’s, maar veel minder door de organisatie.

Veelal kiezen zorgorganisaties ervoor om zich op de markt te zetten door in te zetten op aantrekkelijke financiële arbeidsvoorwaarden. Echter zijn wij bij 22graden van mening dat aantrekkelijke financiële arbeidsvoorwaarden niet de belangrijkste voorwaarden zijn. Het is even belangrijk om de ‘juiste personen’ aan boord te hebben. Het hebben van gedeelde waarden faciliteren een grotere organisatorische betrokkenheid. Wanneer een persoon kiest voor jouw organisatie is het belangrijk om te weten wat zijn/haar drijfveren zijn om deze keuze te maken. 

Wanneer de drijfveren duidelijk in beeld zijn kan er onderzocht worden wat de nieuwe medewerker kan doen om het team te versterken en verbeteren. Door stil te staan bij wat ertoe doet voor de medewerker, ontstaat vertrouwen en zet de werkgever de eerste stap naar de oplossing in de eerdergenoemde arbeidsproblematiek.

Aan het woord

Ook in verschillende zorgorganisaties wordt het belang van het binden en boeien van personeel een steeds nadrukkelijker item. ‘’Ik ben als zelfstandige interimmanager betrokken (geweest en nog steeds) bij meerdere organisaties en zie iedere organisatie hiermee worstelen,’’ vertelt Joost Fransman. ‘’Hoe kun je medewerkers behouden? Veelal gaat de focus op werven van nieuwe medewerkers en worden de ‘oude’ medewerkers vergeten. Ik zie hier wel langzaam een kentering in ontstaan, maar toch speelt dit probleem nog steeds’’. Dit wordt bevestigd door Riny Slagt, manager zorgverkoop en communicatie bij Triade Vitree: ‘’Het verloop binnen de zorg is groot. Belangrijke vraag is, hoe zorg je ervoor dat je een aantrekkelijke werkgever blijft voor je huidige medewerkers?” Een van de adviezen is daarom: “Zorg dat de basis op orde is. Dus werkende systemen, die de medewerker helpen zijn/haar werk te doen met zo min mogelijk administratieve ballast. Als de basis op orde is, dan is er ook ruimte voor andere bezigheden om medewerkers te boeien en binden, maar om nu stoelmassages aan te bieden als het ECD nog niet werkt, dat werkt eerder averechts.”

Bronvermelding

[1] Carter, M. R., & Tourangeau, A. E. (2012). Staying in nursing: what factors determine whether nurses intend to remain employed? J Adv Nurs, 68(7), 1589-1600. doi:10.1111/j.1365-2648.2012.05973.x

[2]  (Galletta, Portoghese, Penna, Battistelli, & Saiani, 2011)