23 feb

Geplaatst op 11:54h in Publicaties door

De manieren waarop jij als leidinggevende invloed kan uitoefenen op het verzuim binnen je team

Nog even langs het koffiezetapparaat en dan snel door naar de overdracht. Terwijl ik plaats neem aan de overdrachtstafel, valt mij direct op dat we niet compleet zijn. Ik ben op tijd, dus ergens hoop ik dat er op het laatste moment nog iemand binnenkomt. Klokslag 7:00 uur, een vrolijke ‘goedemorgen’ op de gang; zouden we dan toch compleet zijn? Nee, helaas. De altijd goedlachse nachtdienst komt binnen en valt meteen met de deur in huis: er is een verzuimmelding, Lara heeft griep. Lange tijd om te balen is er niet, want de 24-uurs zorg gaat door. Dus met de nodige creativiteit wordt de dienst opgelost. Tegelijkertijd gaan ook de alarmbellen al rinkelen voor de rest van de week, want: “hoelang gaat dit duren en welke mogelijkheden zijn er nog?!”

Met een ziekteverzuim van gemiddeld 6,5% in het tweede kwartaal van 2021 onder medewerkers zorg en welzijn, is er sinds 2003 weer een nieuw record aangetikt (Centraal Bureau van Statistiek, 2021). Met name in de verpleeghuis-, verzorgings- en thuiszorg is het aantal fors, namelijk 7,9%. Naast dat dit een enorme kostenpost is voor de organisatie en daarmee voor de BV Nederland (verzuim kost gemiddeld €260,- euro per dag per medewerker, exclusief vervanging of productieverlies), heeft verzuim ook direct impact op de formatie en daardoor ook op de kwaliteit van zorg en de medewerkerstevredenheid (TNO, 2021). Thema’s waar ik mij als teammanager enorm verantwoordelijk voor voel, maar… nu eerst weer terug naar de orde van de dag. Met inmiddels een koude koffie in mijn hand doe ik mijn dagelijkse rondje over de afdelingen, sommige bewoners hebben al plaatsgenomen in de huiskamer. Van alle kanten krijg ik een ‘goedemorgen’, de één nog meer zin in de dag dan de ander. Dit voelt goed, maar tegelijkertijd bekruipt mij het gevoel van de ziekmelding mij weer. Het zal je als leidinggevende zeer bekend voorkomen dat het ziekteverzuim binnen je team/locatie een dagelijkse zorg is. Daarom neem ik jullie graag mee in hetgeen wat je vanuit jouw rol als leidinggevende kan doen aan het verminderen en voorkomen van verzuim, zonder dat het een dagtaak wordt.  

Voorkomen is beter dan genezen

Zoals iedereen weet is voorkomen beter dan genezen dus: Rondom preventief verzuim is het van belang dat je als leidinggevende vroegtijdig signaleert wanneer een medewerker (werk)stress ervaart. Dit kan bij gedragsveranderingen (snel geprikkeld of stil) of uiterlijke kenmerken (wanneer iemand er bijvoorbeeld erg moe uit ziet). Ook problemen die bekend zijn (van bijvoorbeeld financiële aard of problemen in de privésituatie) behoren hierbij. Het gesprek hierover aangaan is van belang omdat er op deze manier kan worden gekeken naar wat een medewerker nodig heeft om die (ervaring van) stress te kunnen verminderen (de Goudse verzekeringen, 2021). Het is van belang dat deze signalen vroegtijdig worden besproken met de desbetreffende medewerker, omdat hierdoor adequaat gehandeld kan worden ter voorkoming van een ziekmelding. Omdat het mij in de praktijk vaak niet lukt om al deze gesprekken direct te voeren, houd ik per team een overzicht bij waarin ik per medewerker gedragsveranderingen of uiterlijke kenmerken bijhoud en dit wekelijks bekijk en op basis van de bijgehouden signalen actie onderneem.  

Hierbij is het belangrijk om niet alleen naar het individu te kijken, maar ook naar de gehele context waarbinnen het individu werkzaam is. Worden bepaalde signalen veroorzaakt doordat er een prestatieve cultuur heerst waarin mensen zichzelf opgejaagd voelen tijdens werktijd, of stijgt de administratieve druk zodanig dat het energie van de medewerkers daarin gaat zitten? Dan is het goed om ook dat bespreekbaar te maken. De context die invloed zou kunnen hebben op het verzuim voor die ene medewerker, zou zich als een olievlek binnen de organisatie kunnen verspreiden als een soort trend waar mensen te lang op hun tenen hebben moeten lopen om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Daarin moet ik ook eerlijk zijn dat het hoge ziekteverzuim, een bepaalde cultuur of administratieve processen niet van de ene op andere dag anders kunnen zijn, maar erkenning geven aan het individu en op teamniveau, en samen kijken wat er nodig is om dit te verbeteren, is al een hele goede eerste stap. 

Maar niet elke verzuimmelding is hiermee te voorkomen, dus wat kan je het beste doen wanneer je (zoals vanochtend), toch die verzuimmelding binnen krijgt.

Blijf in contact

Wat van belang is om de verzuimde medewerker altijd telefonisch contact met de leidinggevende op te laten nemen. Onderzoek wijst namelijk uit dat het telefonisch contact hebben met de leidinggevende de drempel kan verhogen om een verzuimmelding te doen. Hiermee voorkom je het “makkelijke verzuim” van mensen die een dagje geen zin hebben. Tijdens het telefonische contact is het van belang om concrete afspraken te maken over (1) de mogelijkheden die de medewerker binnen de beperkingen nog wel heeft, (2) de verwachting van de duur van het verzuim en afhankelijk daarvan (3) een afspraak voor volgend contactmoment. Maak hierbij afspraken voor de korte termijn en laat de medewerker hier zelf de regie in nemen, maar stuur hier als leidinggevende strak in. Eventuele controle middels een huisbezoek is ook mogelijk, wat mogelijk ook door de bedrijfsarts kan worden gedaan. Wanneer een medewerker binnen een termijn van zeven dagen weer beter is gemeld, is er sprake van kortdurend verzuim. Maar wat als dit bij dezelfde medewerker datzelfde jaar vervolgens nog een aantal keer voorkomt? Signalering in frequent kortdurend verzuim is van belang bij het voorkomen van langdurig verzuim. Bij de derde verzuimmelding binnen de termijn van een jaar, is het van belang om een frequent verzuimgesprek te voeren. Wat ik zelf tijdens het frequent verzuimgesprek bespreek is enerzijds de constatering van de regelmatige verzuimmeldingen, anderzijds voer ik dit gesprek met als doel de achterliggende reden te achterhalen om de oorzaak daarvan aan te pakken (met het oog op de toekomst).   

Grip krijgen op verzuim

Waar ik nu grip lijk te hebben op het preventief-, kortdurend- en frequent verzuim, betekent dat niet dat mensen niet meer langdurig kunnen verzuimen. Je ziet het nu bijvoorbeeld met mensen die voor langere tijd uit de running zijn door de gevolgen van COVID. 

Bij langdurig verzuim op basis van lichamelijke klachten, wordt aangeraden wekelijks (telefonisch) contact met de medewerker te hebben en te kijken naar mogelijkheden die de organisatie kan doen o.b.v. het advies van de bedrijfsarts op het gebied van passende interventies die gepaard gaan met de klachten. Denk hierbij aan revalidatietrajecten of nodige aanpassingen op de werkvloer. 

Het kan voor een medewerker als belastend worden ervaren wanneer de verzuimmelding van psychische aard is om alweer snel op locatie te komen om in gesprek te gaan. Toch is fysieke aanwezigheid heel belangrijk. Op basis van de aard van de psychische klachten kan het van belang zijn om een medewerker tijdelijk niet op locatie te laten komen en iemand helemaal te ontzien van werk gerelateerde zaken. Een huisbezoek kan dan een optie zijn, maar wat ik bijvoorbeeld fijn vind is om met een medewerker te gaan wandelen. Het voordeel aan wandelen is dat een medewerker je niet de hele tijd hoeft aan te kijken. Dit kan de druk verminderen en zelfs het effect hebben om opener te zijn in gevoelens. Daarnaast bevordert wandelen de fysieke en mentale gezondheid. Hierdoor kan frequent contact toch mogelijk worden gemaakt. 

Let wel op dat het bij iedere casus van belang is om bij een (langdurige) verzuimmelding altijd in samenwerking met de bedrijfsarts te kijken welke mogelijke interventies er passend zijn bij het ziektebeeld. Wanneer enige opbouw weer mogelijk is, is het van belang dat er per situatie wordt gekeken wat mogelijk is. Onderschat als leidinggevende nooit de psychische belastbaarheid van mensen die langdurig in het verzuim zitten, ook niet als de reden van het verzuim lichamelijke klachten zijn. 

In een intramurale setting kunnen medewerkers in verzuim een rol spelen in het toezicht in bijvoorbeeld huiskamers of algemene ruimtes waar bewoners zich bevinden. Vanuit die toezichthoudende rol is de drempel lager om taken uit de eigen functie op te pakken, dan dat iemand volledig thuis zit en de binding met collega’s, bewoners en de locatie gaat missen. Perspectief in de opbouw is van belang, leg daarom de (besproken) afspraken vast en geef de medewerker ook de ruimte om mee te denken in de opbouw. Kijk hierbij ook breder dan naar alleen werkzaamheden in de eigen functie.

Na het moment van beter melden is het belangrijk om alsnog altijd een (verzuim)gesprek met de medewerker te hebben, waarin ook naar de toekomst wordt gekeken. Tijdens gesprekken die volgen is het van belang dat het “voorkomen van verzuim” altijd een onderdeel van gesprek zou moeten zijn. Om dit in positieve zin te benoemen, breng ik dan bijvoorbeeld onderwerpen als “werkplezier” of “waarop ben je trots in het werk” ter sprake.  

Conclusie

Kortom, is jouw rol als leidinggevende en je betrokkenheid bij de medewerker van groot belang in het (preventief) verzuim van medewerkers? Naast je begrip voor de situatie, zijn duidelijke afspraken belangrijk die perspectief bieden en sturen op terugkeer, voor zover dat mogelijk is. Wanneer blijkt dat er geen mogelijkheden tot terugkeer zijn, zal in samenwerking met de bedrijfsarts en P&O naar wegen elders gezocht moeten worden. Alle genoemde oplossingen dragen dus niet direct bij aan het oplossen van de verzuimmelding die via de nachtdienst vanochtend binnenkwam, maar helpen wel grip te krijgen op het verzuim binnen het team en er op een proactieve manier aan te werken.  

26 okt

Geplaatst op 18:23h in Publicaties door

1. Aanleiding van het onderzoek

13,9% van alle werkenden in Nederland, doen dat in de sector zorg en welzijn. Dit waren in 2018 ruim 1,3 miljoen mensen. Zorg en welzijn is daarmee één van de grootste werkgevers in Nederland. Ondanks de enorme omvang, kampt de zorgsector met personeelstekorten en neemt de vraag naar voldoende opgeleid zorgpersoneel toe. Veel zorgorganisaties ondervinden hiervan de gevolgen en zetten fors in op het werven en behouden van medewerkers.

Doordat de arbeidsmarkt in de zorgsector krap is, is het van belang om (potentiële) professionals optimaal te faciliteren. Een belangrijke factor voor de professionals is een goed en voorspelbaar rooster. Om medewerkers te behouden is het belangrijk dat er wordt voorzien in bepaalde behoeften en wensen rondom het rooster, die daarmee direct ook van invloed zijn op een goed en voorspelbaar rooster.

Het is belangrijk voor medewerkers, planners, leidinggevenden/teamleiders en management dat er gezond geroosterd wordt, om een goede werk/privé balans te vinden en verzuim te reduceren doordat medewerkers voldoende rust krijgen na een dienstenreeks. Dit is een grote verantwoordelijkheid die de planner draagt. Op zijn/haar schouders rust het lot om te zorgen voor een perfecte planning en hij/zij is ‘de sjaak’ wanneer dit niet het geval is.

In de praktijk blijkt dat de werkzaamheden van planners momenteel voornamelijk uit het oplossen van ad hoc problemen bestaan. Het voorkomen van stuwmeren aan verlof, invulling bij langdurig verzuim of zwangerschapsverlof, plus- en min uren en scholingen zijn ver vooruit te plannen en hoeven (vaak) op korte termijn geen problemen te veroorzaken. Plannen is dan ook constant vooruitkijken en anticiperen. Vooruitkijken is momenteel (bijna) niet mogelijk door het blussen van brandjes waar planners momenteel dagelijks druk mee zijn. Om het proces van roosteren goed te kunnen uitvoeren, zal de communicatie rondom personeelsplanning helder moeten zijn ter voorkoming van discussies en gebrek aan eenduidigheid.

2.      Doel- en vraagstelling

Om deze ondersteunde dienst optimaal te laten functioneren, is het van belang dat het roosteren en de communicatie rondom personeelsplanning zo zijn ingericht dat deze bevorderend werken bij de personeelsplanning en het reduceren van ad hoc vraagstukken. Enerzijds wordt er gedacht aan een hulpmiddel dat ingezet kan worden om eenduidigheid te creëren en de mogelijkheid biedt zo efficiënt mogelijk te werken, anderzijds is het van belang dat dit zorgt voor ruimte om op lange termijn te plannen. Het doel is een goed rooster.

Roosterwensen, te laat aangevraagd verlofaanvragen en ruilingen zorgen ervoor zorgen dat er niet op een gezonde manier geroosterd kan worden. Dit leidt tot onvrede bij medewerkers, terwijl zij hier zelf invloed op hebben. Het doel van dit onderzoek is dan ook dat de knelpunten rondom de roosterplanning mogelijk voorkomen kunnen worden (gekeken vanuit medewerkers- en plannersperspectief) en er op een gezonde manier geroosterd kan worden waarbij de communicatie tussen planners en medewerkers bevorderd wordt en de inzet van PNIL beter kan worden benut.

De vraag die centraal staat is dan ook: Wat is er nodig om gezond te roosteren waarbij verwachtingen rondom roosterplanning helder zijn onder de medewerkers?

Dit onderzoek is tot stand gekomen doordat veel organisaties problemen rondom roosterplanning hebben. Er is vooral vanuit de praktijk gekeken waar planners tegen aanlopen om aan de hand daarvan passende (praktische) oplossingen te delen.

3.      Personeelsplanning in de zorg

Zoals zojuist al kort werd benoemd, is het honoreren van roosterwensen een belangrijk onderdeel van de medewerkerstevredenheid. Daarnaast beïnvloeden dienstruilingen, verlofdagen (die te laat worden aangevraagd), verzuim en feestdagen het roosteren. Er is veel onduidelijkheid over afspraken die zijn gemaakt (cao of intern beleid) en daardoor ontstaan regelmatig discussies. Waar ligt de verantwoordelijkheid van informatievoorziening? Kan je als werkgever verwachten dat iedere medewerker het intranet afstruint naar alle beschikbare documentatie en de cao volledig leest? Voor een groot deel ligt de verantwoordelijkheid uiteraard bij de medewerker zelf, maar wat nou als de werkgever de medewerkers eenvoudig kan voorzien van informatie in het voordeel van de werknemer en werkgever. Daarmee zullen de processen rondom de roosterplanning bevorderen, de ad hoc afnemen en kunnen mensen elkaar ook sneller op eigen en elkaars verantwoordelijkheden wijzen.

4.      Wet- en regelgeving

Buiten het honoreren van roosterwensen van medewerkers om, zijn er nog een aantal wettelijke afspraken die invloed hebben op het maken van een rooster. Zo moet er onder andere rekening worden gehouden met de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB), de Arbeidstijdenwet en de cao (waaronder de cao VVT, cao Ziekenhuizen, cao GGZ, cao Jeugdzorg).

Ook hebben organisaties vaak eigen beleid rondom HR-zaken geformuleerd die van invloed kunnen zijn op de personeelsplanning.

5.      Eenduidige communicatie rondom personeelsplanning

Wanneer er vooruit gepland wordt maar er geen eenduidige communicatie rondom personeelsplanning is, zal dit niet de gewenste effecten. Dit komt doordat er nog te veel risico’s zijn waar de planning mogelijk door kan worden beïnvloed (ruilingen en verlof). Daarnaast gaven diverse planners van zorgorganisaties aan dat er onvoldoende bewustwording is onder medewerkers over hun eigen verantwoordelijkheden en invloed op een gezond rooster (vaak onbewust door onwetendheid). Een planningsstoplicht kan als eenduidig communicatiemiddel functioneren waarin alle regels (zowel wettelijk als afspraken binnen de organisatie) staan weergegeven. Er wordt gebruik gemaakt van drie kleuren:

  • Groen: wanneer een medewerker de benoemde acties binnen de juist gestelde termijnen uitvoert en dit in het rooster mogelijk is, zal de planner dit honoreren.

  • Geel: wanneer een medewerker bepaalde acties uitvoert of deze buiten de gestelde termijnen uitvoert, zal de planner dit alleen honoreren indien mogelijk (risico).

  • Rood: wanneer een medewerker de benoemde acties uitvoert, buiten de gestelde termijn of er geen mogelijkheden zijn in het rooster, honoreert de planner dit niet.

Een voorbeeld hiervan is: Een dienst ruilen met een college die dezelfde deskundigheid heeft en waar rekening is gehouden met een rusttijd van 10 uur: akkoord. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid waarbij de bezetting (locatie- of afdelingsbreed) nog wel gewaarborgd is of waarbij er geen sprake mis van een minimale rusttijd van tien uur, zal de planner indien mogelijk (incidenteel) akkoord geven. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid, waardoor de bezetting niet meer in evenwicht is: niet akkoord.

Iedere medewerker mag één roosterwens opgeven. Iedere medewerker mag één zachte roosterwens opgeven waarmee rekening wordt gehouden wanneer dit roostertechnisch mogelijk is. Wanneer er nog meer roosterwensen zijn die niet mogelijk zijn, dient de medewerker zelf de diensten te ruilen.

Een voordeel aan het planningsstoplicht is dat medewerkers sneller op eigen verantwoordelijkheden gewezen kunnen worden en dat gesprekken over de planning gevoerd kunnen worden aan de hand van dit hulpmiddel. Het is belangrijk dat iedere medewerker het planningsstoplicht tegelijkertijd ontvangt (en breed wordt gedragen door planners, management en teamleiders). Daarnaast is het belangrijk dat iedere nieuwe medewerker een hand-out ontvangt bij de indiensttreding.

6.      Efficiënter roosteren

Wanneer de basis rondom personeelsplanning is gelegd en verantwoordelijkheden helder zijn, kan er inhoudelijk worden gekeken naar het efficiënter roosteren. In eerste instantie is het dan belangrijk dat er een capaciteitsanalyse plaatsvindt. De kwaliteit van zorg is namelijk zeer belangrijk en moet worden geborgd, zonder daar onnodig veel uren voor in te zetten. Het management of de teamleider speelt een belangrijke rol om vast te stellen hoeveel uur er dagelijks nodig is per deskundigheid. De voorkeur gaat uit om dit in overleg met de medewerkers te berekenen (zij zien namelijk wat er op de werkvloer gebeurt).

Wanneer duidelijk is welke diensten er nodig zijn om optimale kwaliteit van zorg te kunnen leveren, kan er invulling aan het rooster worden gegeven. Er zijn diverse hulpmiddelen om dit te doen. Er kan gebruik worden gemaakt van een voorwaarts roterend rooster en er zijn regels om gezond te kunnen roosteren opgesteld. Deze zijn bewezen effectief en kunnen een belangrijke basis vormen van een standaard basisrooster voor de lange termijn. De voordelen van een basisrooster zijn:

  • Betere werk-privébalans (medewerkers weten voor een lange tijd waar zij aan toe zijn); 

  • Reducering aantal roosterwijzigingen; 

  • Flexibeler in het honoreren van wensen (beter overzicht en daardoor kan een planner ook                 onderbouwen waarom bepaalde wensen wel/niet worden gehonoreerd); 

  • Tijdige publicatie van het rooster; 

  • Meer voorspelbaarheid voor medewerkers; 

  • Gevoel van medezeggenschap van medewerkers.

Een voorwaarde voor een basisrooster is dat de teamleider zorgt voor een passende contractmix binnen het team. Een team vol 36-uurs contracten, zal niet gezond te roosteren zijn (helemaal niet wanneer een rooster ook diensten van minder dan 8 uur bevat).

7.      Maken van basisrooster

Een planner/teamleider kan ervoor kiezen om de verantwoordelijkheid van een basisrooster (deels) bij de medewerkers te beleggen (van individuele roosters, naar een collectief rooster). Er zijn diverse manieren om een standaard basisrooster vorm te geven, namelijk door middel van: een voorkeurrooster, een intekenrooster en zelfroosteren.

Bij een voorkeurrooster geeft iedere individuele medewerker een voorkeurrooster op en maakt de planner uiteindelijk het rooster op basis van de benodigde diensten die door de teamleider zijn berekend. Bij een intekenrooster kunnen medewerkers hun eigen voorkeuren invullen in het rooster die door de teamleider is gemaakt op basis van de benodigde diensten. Dit vraagt veel van de volwassenheid van een team, want het moet precies kloppen. Je hebt niets aan de ene dag overbezetting en de andere dag forse tekorten. 

De mening over het volledig zelfroosteren zijn verdeeld. Enerzijds geven medewerkers aan dat het de perfecte uitkomst is om zelf de regie te hebben en daardoor de balans in werk/privé zelf in de hand te hebben. Anderzijds kan het ook nadelig werken binnen teams. De verantwoordelijkheid een rooster zelf in te vullen is alleen mogelijk wanneer het team op volledige formatie is, wat nu een uitdaging is. Daarnaast bevat een team vaak verschillende deskundigheden en ligt personeelsplanning buiten de expertise van de meeste zorgmedewerkers en wordt de administratieve last en verantwoordelijkheid buiten het leveren van zorg om vergroot. Volgens het CBS vindt 74,5% van de medewerkers dat de werkdruk in de zorg is toegenomen door de administratieve lasten en de regeldruk. Door de verantwoordelijkheid van de planning ook bij een team neer te leggen, kan dit een negatief effect hebben op een team.

8.      Advies

Omdat het verstandig is om medewerkers (een deel van de) verantwoordelijkheid te geven bij het maken van het standaard basisrooster, is het van belang om een onafhankelijke gespreksleider aan te stellen ter voorkoming dat bepaalde belangen niet in acht worden genomen. Dit gesprek wordt gevoerd op basis van de capaciteitenanalyse die is uitgevoerd door de teamleider of het management.

Tijdens het gesprek is het eerst van belang om iedereen te laten nadenken over een persoonlijk voorkeursrooster. Door deze roosters bij elkaar te leggen en met elkaar te kijken naar iedereens wensen, wordt inzichtelijk waarom bepaalde wensen niet gehonoreerd kunnen worden.

Dit geeft medewerkers ook stof tot nadenken: welke wensen zijn noodzakelijk en met welke wensen kan ik anderen tegemoetkomen? Het gesprek hierover voeren helpt om bepaalde beslissingen en keuzes begrijpelijk te maken voor het hele team.

Mensen zullen elkaar met dit inzicht dus tegemoet moeten komen om tot een basisrooster te komen waar iedereen profijt van heeft. Het is van belang dat de wetgeving in acht genomen wordt en het beleid van de organisatie helder is. Sommige organisaties kiezen ervoor een medewerker wekelijks gemiddeld 80% in zorg te zetten en de overige 20% van het aantal contracturen aan scholing, (team)overleggen of extra werken te besteden. Dit zijn allerlei aandachtspunten waarmee rekening gehouden moet worden bij het invullen van het standaard basisrooster.

Wanneer bepaalde discussies/diensten niet opgelost worden, is dit ten nadele van de medewerkers zelf en zal de planner of teamleider hier uiteindelijk zelf een beslissing in maken. Al is het doel van het gesprek om met elkaar tot een standaard basisrooster te komen waardoor mensen voor de lange termijn het privéleven hierop aan kunnen passen. Daarnaast wordt met een standaard basisrooster volledig voorzien in het verwachtingsmanagement van de medewerkers.

Heeft u vragen of heeft u advies of ondersteuning nodig bij het (her)inrichten, verbeteren en professionaliseren van de processen rondom roosterplanning binnen uw zorgorganisatie? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

info@22graden.nl