13 apr Besluitvorming: Bestuurders, directeuren, managers en slechte besluiten

Hoe hebben we dit ooit zo kunnen besluiten? Het is een vraag die helaas, al dan niet impliciet, wel eens opborrelt in een vergadering van de RvB, directie of MT. De afgelopen jaren is er meer en meer aandacht gekomen voor de kwaliteit van besluitvorming. Want we zijn er eigenlijk helemaal niet zo goed in. Psychologische vertekeningen liggen op de loer. En mogen we ook nog met het hart of op intuïtie besluiten? Of moeten we het helemaal rationaliseren? In dit artikel een checklist voor besluitvorming.

Een besluit komt tot stand vanuit: intuïtie, kwaliteit van informatie, logica en common sense. Zij doen er allen toe. Maar zoals gezegd, psychologische vertekeningen liggen ook op de loer en daar wordt vaak niet bewust mee omgegaan. De literatuur is ongelofelijk uitgebreid wanneer het aankomt op de effecten. Zonder volledig te zijn een greep:

• We ontlenen een subjectief gevoel aan zekerheid dat meer informatie leidt tot betere besluiten. Dit klopt echter niet: we kunnen maar een beperkte hoeveelheid informatie aan.
• Confirmation bias: we gebruiken selectief meer informatie die in lijn is met onze verwachtingen, ambities en wensen.
• Salience: het gebruiken van informatie die een hoog zichtbaarheidsgehalte heeft, gemakkelijk te interpreteren of voor te stellen is.
• Biases: er zijn ongelofelijk veel vertekeningseffecten. Zoals: het halo-effect (bepaalde informatie die ontbreekt wordt consistent ingevuld/in lijn gebracht met informatie die er wel is), attributie-effect (toeschrijven van de oorzaak aan een bepaalde in/externe factor) en hindsight bias (achteraf wisten we al lang dat dit resultaat er uit zou komen…).

En dan hebben we het nog niet eens over de effecten die besluitvorming in een groep (zoals een RvB, directiegroep of MT) met zich kan meebrengen: zoals groepsdenken, het common knowledge effect (deelnemers van de vergadering delen bepaalde informatie niet omdat zij denken dat anderen die ook wel hebben en dus meewegen) en de Abelene paradox (deelnemers passen hun voorkeur aan, aan de vooronderstelde voorkeur van de groep).

Een simpele checklist (1) kan al helpen om bewuster om te gaan met besluitvormingprocessen in een vergadering. Veelal helpt het om specifiek iemand de rol toe te bedelen om te letten op psychologische vertekeningen.

1. Zijn er reële alternatieven onderzocht voor het voorliggende besluit?
2. Zouden er persoonlijke belangen kunnen meespelen bij de inbrenger van dit besluit?
3. Zijn de risico’s gedegen onderzocht die gepaard gaan met het voorliggende besluit?
4. Zijn we niet te positief over het voorliggende besluit?
5. Als dit besluit over een jaar opnieuw moet worden genomen, welke informatie zou je dan willen hebben om een goed besluit te kunnen nemen?
6. Is de gebruikte data betrouwbaar?
7. Is het voorliggende besluit niet te voorzichtig?

Naast deze vragen zijn er nog meer zaken op te nemen in een dergelijke checklist. Want zo dient te worden afgewogen of besluiten passen zijn in de missie, visie en/of meerjaren/jaarplan van  de organisatie. Zijn er checks op te nemen wanneer het gaat om de betrokkenheid van gremia enzovoorts.

22graden helpt organisaties o.a. met het verbeteren van strategische en managementprocessen. Neem voor meer informatie contact op.

1) Naar: Kahneman et. al. Before you make that big decision. Harvard Business Review. Juni 2011.