06 aug

Geplaatst op 16:08h in Publicaties door

Bij de 22graden Groep geloven we dat tijdelijk leiderschap niet alleen gaat om het vervullen van een rol, maar om het maken van echt verschil binnen de Zorg, Jeugdgezondheidszorg en de Gemeentelijke wereld. Het is een manier van werken die begint met passie, trots en eigenaarschap in alles wat we doen en dit stralen we als organisatie ook uit. Het tijdelijke leiderschap binnen de zorg draait niet alleen om het managen van processen, maar vooral om het zorgen voor verbetering, verbinding en versterken van mensen, zowel voor de zorgprofessionals als voor de mensen die zorg ontvangen. Door tijdelijk leiderschap in te zetten, bieden we de mogelijkheid om zowel individuele zorgverleners, als teams en organisaties te versterken en gezamenlijk de zorg te verbeteren.

De kracht van Tijdelijk Leiderschap binnen zorginstellingen

Tijdelijk leiderschap binnen zorginstellingen betekent dat je, als tijdelijke leider, een brug slaat tussen de huidige situatie en de gewenste verandering. Het is de kunst om te begrijpen hoe de zorg werkt, wat er goed gaat, wat beter kan, en hoe je het verschil kunt maken voor zowel zorgverleners als zorgontvangers. Het draait om het versterken van de samenwerking, het verbeteren van communicatie en het creëren van meer structuur en bewustwording binnen het team.

Een van de meest bijzondere plekken waar ik tijdelijk leiderschap binnen de 22graden Groep mocht inzetten, was het Justitieel Centrum voor Somatische Zorg (JCvSZ) binnen de Penitentiaire Inrichting (PI) Haaglanden in Scheveningen. Deze zorginstelling biedt gespecialiseerde zorg aan gedetineerden die somatische zorg nodig hebben. 

De zorg binnen het Justitieel Centrum voor Somatische Zorg

Het JCvSZ levert low care zorg, die net zo goed is als zorg in de vrije maatschappij, maar wel rekening houdt met de detentie.  Dit betekent dat de zorg is gericht op zowel medische behandeling als op het verminderen van de kans op recidive. De locatie zelf is indrukwekkend; de Penitentiaire Inrichting is al sinds 1880 in gebruik en is door de jaren heen aangepast aan de eisen van de tijd. De zorg die binnen de PI Haaglanden wordt geleverd, draagt bij aan een veilige samenleving door gedetineerden de zorg en aandacht te geven die ze nodig hebben om een positieve verandering in hun leven te bewerkstelligen naast het uitvoeren va de detentie.

De teamdynamiek binnen het JCvSZ is uniek, omdat verpleegkundigen nauw samenwerken met artsen en penitentiaire inrichtingswerkers (ZIBW-ers). Samen werken ze aan de zorg voor gedetineerden, waarbij elk domein zijn eigen specifieke rollen en verantwoordelijkheden heeft, maar waarbij de samenwerking cruciaal is voor het welzijn van de gedetineerde patiënt. In deze intensieve driehoek van zorgverleners (arts, verpleegkundige en ZIBW-er) wordt duidelijk hoe belangrijk het is dat elk teamlid zich betrokken en verantwoordelijk voelt voor het gezamenlijke doel.

Verbetering van samenwerking en structuur

Als organisatieadviseur bij de 22graden Groep heb ik samen met het team van JCvSZ gekeken naar de samenwerking, zowel binnen het team als tussen de verschillende domeinen. We hebben ons gericht op het aanbrengen van meer structuur in de werkdag en het organiseren van regelmatige overlegmomenten, zoals de Dag-start en Dag-afsluiting. Deze momenten helpen niet alleen de communicatie te verbeteren, maar zorgen er ook voor dat medewerkers meer eigenaarschap ervaren. Tijdens de overleggen reflecteren we samen op wat goed gaat en waar we nog ruimte hebben voor verbetering.

Daarnaast hebben we nieuwe overlegvormen geïntroduceerd, zoals het complicatieoverleg en het arts- en verpleegkundigen overleg. Het complicatieoverleg richt zich op het bespreken van medische kwesties, zoals VIM-meldingen en procesoptimalisatie, terwijl het arts- en verpleegkundigenoverleg de samenwerking en communicatie tussen artsen en verpleegkundigen bevordert. Deze overlegstructuren verbeteren de dynamiek tussen de verschillende teams en zorgen ervoor dat de zorg voor de gedetineerde patiënt optimaal wordt afgestemd.

Conclusie

Als ik terugkijk op de lessen die ik heb geleerd in mijn werk bij het JCvSZ, zie ik veel overeenkomsten met andere projecten bij 22graden Groep. Eén belangrijke les die ik heb geleerd, is hoe belangrijk de dynamiek tussen mensen is – hoe we beter met elkaar kunnen communiceren en samenwerken, zelfs in lastige situaties. Ik heb ontdekt dat het verbeteren van communicatie niet alleen de samenwerking versterkt, maar ook het eigenaarschap van iedereen vergroot. Dit maakt niet alleen de resultaten beter, maar zorgt er ook voor dat mensen gemotiveerd blijven in wat ze doen.

Wat ik ook heb geleerd, is hoe belangrijk het is om flexibel en veerkrachtig te blijven. In elke situatie is het belangrijk om mee te bewegen met de veranderingen en toch altijd te blijven werken aan verbetering. Deze aanpak heeft me geleerd dat het ontwikkelen van een positieve cultuur binnen een organisatie niet alleen de zorg verbetert, maar ook het welzijn van de mensen die er werken en de gedetineerde patiënt die we verzorgen.

Tijdelijk leiderschap bij de 22graden Groep gaat veel verder dan alleen het vervullen van een leidinggevende rol. Het gaat om het maken van impact, het verbeteren van samenwerking, het stimuleren van eigenaarschap en het creëren van een werkomgeving waarin iedereen zich gesteund voelt en de zorg krijgt die hij of zij verdient. Door deze lessen toe te passen in mijn werk, wil ik bijdragen aan een zorgsysteem waarin zowel professionals als cliënten zich gehoord, ondersteund en gewaardeerd voelen. Zo zorgen we ervoor dat we een blijvende maatschappelijke impact maken.

22 mei

Geplaatst op 13:20h in Publicaties door

“De onderstroom die niemand ziet, bepaalt de richting op elk gebied”, zijn woorden van Stef Bos in zijn liedje over de onderstroom. De onderstroom is een essentieel aspect van het functioneren van een team. Zonder oog te hebben voor de onderstroom kan een verandertraject, hoe klein ook, escaleren in een fiasco. 

Wat is nu eigenlijk onderstroom

Onderstroom kun je zien als een dynamiek die speelt binnen groepen mensen. Deze groepen zijn overal, in een organisatie, binnen je familie of in een vriendengroep. Onderstroom is niet zichtbaar of tastbaar, maar wel voelbaar. Het is het domein van onderlinge verhoudingen, van relaties, sympathieën en antipathieën, van onuitgesproken gevoelens, meningen, dromen, drijfveren en angsten. Maar ook het domein van ongeschreven regels, normen en impliciete uitgangspunten. Het gaat over ongrijpbare thema’s als overtuigingen, waarden, normen, drijfveren of sympathieën en het kan een stevige invloed hebben op hoe groepen functioneren. Synoniemen voor de onderstroom zijn: groepsdynamiek, krachtenveld, chemie, dieptestructuur. Omdat onderstroom grotendeels onbewust is en diep verankerd zit in gevoelens en overtuigingen zou je dit zelfs cultuur kunnen noemen. Onderstroom is geen wetenschappelijk begrip en niemand heeft er patent op. Onderstroom is niet meer dan een constructie van betekenissen die vooral bestaat in de hoofden en harten van mensen. Het kost daarom ook weinig moeite om met elkaar vast te stellen dat ‘het er is’. 

Misverstanden over de onderstroom

De onderstroom is grotendeels onbewust en onderbewust. Het kan een schok van herkenning zijn wanneer kwesties uit de onderstroom zichtbaar worden gemaakt. Dan blijken meer mensen dezelfde gevoelens te hebben. ‘Hadden we dat maar eerder van elkaar geweten.’ Maar niet alles in de onderstroom is onbewust. Denk aan stilzwijgende afspraken, collectieve geheimen en taboes. Er kan een team veel aan gelegen liggen om zaken in de ‘bewuste’ onderstroom te houden. Iedereen weet het, maar je hebt het er niet over.

Onderstroom is er altijd. Wanneer deze eenmaal is aangeraakt, komt het direct aan de oppervlakte en is het bovenstroom. Omdat er bij elke bovenstroom een onderstroom is, ontstaat er dus steeds nieuwe onderstroom. Het is als hozen in een lekke boot. Je kunt de onderstroom daarom nooit volledig verwijderen. Wees erop bedacht dat, in het gesprek over de onderstroom, de nieuwe onderstroom gespiegeld of juist contrasterend terug kan komen. Je bespreekt bijvoorbeeld het haantjesgedrag in een team en tijdens die bespreking houden de meeste medewerkers, waaronder ook de haantjes, ineens hun mond. Het vechtgedrag is daarmee vervangen door je niet in je kaarten te laten kijken.

Het is een misverstand te denken dat de onderstroom altijd negatief is of dat er alleen rommel zit. Dat is een beetje de bijklank van het woord. In de onderstroom zitten ook talloze overtuigingen, relaties en gevoelens die het voor een groep mogelijk maken om überhaupt te functioneren. Het meeste gedrag in groepen is namelijk automatisch en standaard. 

Onderstroom observeren is onder water kijken

Het groepsleven zou je kunnen zien als een ijsberg. Alles wat bewust wordt gemaakt, dus ‘boven water’ komt, is onderdeel van de inhoud. Het onzichtbare is deel van het relatiedomein. Niet alles in de dynamiek van de groep valt zichtbaar te maken omdat sommige inhouden, procedures en processen onbewust zijn. Je weet niet altijd welke opvattingen je heimelijk koestert. Welke kennis je bezit. Een buitenstaander kan dat soms wel zichtbaar maken. Voor niemand is de onderstroom in een organisatie zo zichtbaar als voor een nieuwe collega; hij of zij maakt vanaf de eerste dag kennis met de subtiele gedragspatronen van de groep en leert dan het ‘zo doen wij het hier en dit is ons normaal’.

De weerstand bij onderstroom

De onderstroom zit niet voor niets onder de oppervlakte. Als de onderstroom namelijk te veel naar boven komt, dan kunnen er scheuren in de groepsbinding komen. Dit maakt een groep dan kwetsbaar voor gevaar van buiten en er zullen dan instinctief alarmbellen afgaan.  Het is daarom dan ook geen toeval dat het naar boven halen van een onderstroom tijdens bijvoorbeeld teamcoaching zoveel weerstand op kan wekken. Iedere teamcoach kent de ervaring dat je zelf op het hakblok ligt als je even niet oplet. Dat heeft een reden: je kunt beter de teamcoach offeren, dan de harmonie van de groep in de waagschaal leggen. 

Teams kiezen niet zelf voor hun onderstroom, die wordt bepaald door alle context. Wanneer een team mandaat heeft deze context te veranderen, heeft het bespreekbaar maken van de onderstroom pas echt zin. Deze mandaat is vaak niet aanwezig. De onderstroom kan dan wel op tafel gelegd worden, hij zal er niet mee veranderen. Daarmee wordt het bespreekbaar maken van de onderstroom vooral een terugkerende gebeurtenis waar als een berg tegenop wordt gezien. Dit laat de spanning stijgen en zo bestaat het risico dat de vlam in de pan slaat. 

Afsluitend wil ik je vragen jezelf de volgende vraag te stellen. “Hoe zou het zijn als je in een organisatie werkt waarin leren werken met de onderstroom een belangrijk speerpunt is”? Gewoon, omdat we allemaal mens zijn en zoveel tijd met elkaar op het werk doorbrengen? Die onderstroom is er toch wel, die kunnen we nou eenmaal niet thuislaten. Als je deze bewustwording nou eens inzet als behulpzame bron, één die verklaringen biedt en oplossingen aanreikt en daarmee bereid bent echt te luisteren, zien en erkennen wat zich daar afspeelt. Daarmee geef je de onderstroom een stem en daarop kun je gaan sturen..

22 dec

Geplaatst op 13:10h in Publicaties door

In de hedendaagse zorgsector zien we een toenemende prevalentie van complex en onbegrepen gedrag bij patiënten of cliënten. Dit gedrag, dat vaak wordt bestempeld als ‘probleemgedrag’, vormt een uitdaging voor zorgprofessionals die geconfronteerd worden met gedragingen variërend van verbale agressie en fysieke agressie tot teruggetrokkenheid. Het begrijpen van de complexiteit van dit gedrag is van essentieel belang voor het leveren van kwalitatieve zorg. Als gemeenten, zorgprofessionals en managers, hebben we gezamenlijk de taak om adequaat om te gaan met dit gedrag om zo de best mogelijke kwaliteit van leven te kunnen bieden. In dit artikel lees je waarom dit belangrijk is, welke uitdaging we samen hebben te overwinnen, en praktische tips om meer grip te krijgen op complex en onbegrepen gedrag.

Probleemgedrag?

De complexiteit van het gedrag vindt zijn oorsprong in diverse mogelijke oorzaken, zoals fysieke gezondheidsproblemen, psychische aandoeningen, cognitieve beperkingen, traumatische ervaringen en communicatieproblemen. Wat dit gedrag ‘onbegrepen’ maakt, is dat het niet direct kan worden toegeschreven aan voor de hand liggende oorzaken en dat het moeilijk te voorspellen of te beheersen is. Bovendien draagt de evolutie van cliëntindicaties bij aan zowel de complexiteit als het onbegrip van het gedrag, aangezien cliënten steeds minder vaak een ‘zuivere’ indicatie lijken te hebben.

Het label ‘probleemgedrag’ wordt vaak gebruikt om dergelijk gedrag te classificeren, maar dit label kan leiden tot misverstanden, verminderde zorgkwaliteit en stigmatisering van patiënten. In plaats van vast te houden aan deze simplificerende term, is het van belang om te begrijpen waarom nuance cruciaal is en vooral hoe we kunnen omgaan met gedragingen die als problematisch worden ervaren. 

Een diepere kijk op complex gedrag

Complex en onbegrepen gedrag is vaak het resultaat van individuele behoeften, ziektebeelden, traumatische ervaringen of communicatiebarrières. Het eendimensionale label ‘probleemgedrag’ doet geen recht aan de diversiteit van factoren die dit gedrag kunnen beïnvloeden. Het onterechte gebruik van de term kan leiden tot oppervlakkige reacties, wat de kwaliteit van zorg kan verminderen doordat de onderliggende oorzaken mogelijk niet adequaat worden aangepakt.

Het begrijpen van complex gedrag als een unieke uiting van individuele behoeften opent de deur naar meer op maat gemaakte zorg. Door verder te kijken dan het label ‘probleemgedrag’, kunnen zorgverleners beter inspelen op de specifieke noden van de patiënt. Bovendien kan het label ‘probleemgedrag’ zorgprofessionals beperken in hun vermogen om effectieve benaderingen te ontwikkelen. Het begrijpen van de complexiteit van gedrag geeft hen de tools om empathisch en doelgerichter te handelen. 

Van stigmatisering naar samenwerking

Het gebruik van de term ‘probleemgedrag’ draagt bij aan het stigma rondom mentale gezondheid en gedragsstoornissen. Het is van belang om dit label te heroverwegen en te streven naar een benadering die gebaseerd is op begrip en empathie. Het gedrag voelt misschien erg problematisch en soms uitzichtloos, maar als we ons meer richten op het feit dat het onbegrepen is en erkennen dat het complex is, veranderen we onze benadering naar de cliënt. We ontdekken dat het gedrag misschien niet zo onbegrijpelijk is als we in eerste instantie dachten.

In de zorg is het van belang om de nuance tussen ‘probleemgedrag’ en complex/onbegrepen gedrag te erkennen. Dit vraagt om een verschuiving van labels naar een meer holistische benadering die de unieke behoeften van elke patiënt centraal stelt. Alleen door deze benadering kunnen we streven naar zorg die niet alleen effectief is, maar ook respectvol, empathisch en vrij van stigmatisering. Het vergt tijd, inzet en een collectieve verandering van perspectief en leiderschap maar de beloning is een zorgomgeving waarin de unieke waarde van iedere individuele patiënt wordt erkend. 

Tips voor werkgevers

Nu is het moment om samen te komen en verandering naar een holistische benadering te omarmen. Als zorgprofessionals, beleidsmakers en gemeenschappen hebben we de verantwoordelijkheid om deze verschuiving te bewerkstelligen. Hier zijn enkele stappen die we gezamenlijk kunnen nemen om een holistische benadering uit te dragen op de werkvloer;

  1. Training en Educatie:
    • Bied regelmatige trainingen aan voor zorgprofessionals over het begrijpen van complex gedrag, de diverse oorzaken ervan en effectieve benaderingen.
    • Integreer modules over empathie, communicatievaardigheden en culturele competentie in het opleidingsprogramma.
  2. Interdisciplinaire Samenwerking:
    • Stimuleer samenwerking tussen verschillende disciplines, zoals psychologen, maatschappelijk werkers en verpleegkundigen, om een holistische aanpak te bevorderen.
    • Faciliteer regelmatige teamvergaderingen waarin diverse perspectieven worden besproken en ideeën worden gedeeld.
  3. Individueel Zorgplan:
    • Ontwikkel individuele zorgplannen voor patiënten met complex gedrag, waarbij rekening wordt gehouden met hun unieke behoeften, voorkeuren en achtergronden.
    • Zorg voor regelmatige evaluaties en aanpassingen van deze plannen op basis van de voortgang en veranderende omstandigheden.
  4. Mentale Gezondheidsondersteuning voor Medewerkers:
    • Bied programma’s voor geestelijke gezondheidszorg aan voor zorgprofessionals om hen te ondersteunen bij het omgaan met stress en emoties die kunnen ontstaan bij de zorg voor patiënten met complex gedrag.
    • Implementeer een cultuur van openheid en bespreekbaarheid rond mentale gezondheid.
  5. Familie- en Mantelzorgersbetrokkenheid:
    • Moedig de betrokkenheid van familieleden en mantelzorgers aan bij het ontwikkelen van zorgplannen en het begrijpen van de behoeften van de patiënt.
    • Organiseer bijeenkomsten waarin familieleden informatie kunnen delen en ondersteuning kunnen vinden.
  6. Continue Evaluatie en Feedback:
    • Implementeer systemen voor continue evaluatie van zorgplannen en interventies, met input van zowel zorgprofessionals als patiënten.
    • Moedig een cultuur van feedback aan waarin medewerkers vrijuit hun ervaringen en suggesties kunnen delen.
  7. Bewustwordingscampagnes:
    • Organiseer bewustwordingscampagnes binnen de organisatie om het begrip voor complex gedrag te vergroten en het stigma te verminderen.
    • Gebruik interne communicatiekanalen om succesverhalen en beste practices te delen.
  8. Technologische Ondersteuning:
    • Blijf gebruik maken van technologische hulpmiddelen, zoals elektronische patiëntendossiers en communicatieplatforms, om informatie over patiënten gemakkelijk toegankelijk te maken voor alle zorgverleners.
    • Gebruik technologie om de voortgang van patiënten bij te houden en gegevens te delen tussen verschillende disciplines.

Conclusie

In de zorg is het erkennen van de nuance tussen ‘probleemgedrag’ en complex/onbegrepen gedrag een krachtige stap naar een zorgomgeving waarin empathie, begrip en respect de bouwstenen zijn voor het bevorderen van het welzijn van zowel zorgprofessionals als patiënten. Door de voorbeelden van holistische benaderingen te integreren, kunnen werkgevers een cultuur van begrip, empathie en effectief zorgbeheer bevorderen bij het omgaan met complex en onbegrepen gedrag. Samen streven naar begrip in plaats van labels, maakt onze zorgomgeving sterker en menselijker.

En dan nu, actie!

Dat klinkt natuurlijk mooi, zo’n holistische benadering en de tips op papier, maar hoe doen we dat dan gezamenlijk op een duurzame manier? Het afgelopen jaar ben ik voor verschillende organisaties ondersteunend geweest in het vergoten van grip op complex en onbegrepen gedrag. 22Graden kan uw organisatie hierbij helpen. Heeft u vragen of opmerkingen over dit artikel? Of wilt u meer grip krijgen op complex gedrag binnen uw zorgorganisatie? Neem dan geheel vrijblijvend contact op.

19 dec

Geplaatst op 16:44h in Publicaties door

Door Jaya Boland, Rosa Garrett en Tirza van der Stok

Met ruim 1,5 miljoen werkzame personen, is de zorg- en welzijnssector één van de grootste bedrijfstakken in Nederland. In het rapport ‘aan de slag voor de zorg’ werd in 2020 voorspeld dat er de komende 20 jaar maar liefst 700.000 extra zorgprofessionals nodig zijn. Dit betekent concreet dat in 2040 maar liefst een op de vier werkenden werkzaam moeten zijn in de zorg om aan de stijgende behoeften te blijven voldoen.

De cijfers

Niet eerder hebben publicaties en cijfers van de arbeidsmarkt de problematiek in de zorg zo nadrukkelijk weergegeven als nu. Het prognosemodel Zorg en Welzijn constateert dat het personeelstekort van 49.000 in 2022 gaat toenemen tot ongeveer 117.000 in 2030. Deze stijgende cijfers zijn niet alleen te verklaren door een gebrek aan instroom van personeel, maar hangen samen met een groot verloop en een hoge uitstroom van personeel. Een hoog verloop van personeel stimuleert een verslechtering van de zorgcontinuïteit en dit is een groot maatschappelijk en economisch risico voor de kwaliteit van zorg in Nederland.

Vergrijzing en een stijgende zorgvraag zorgen voor een steeds verder groeiende behoefte aan zorgpersoneel. Bijna de helft van de werknemers in zorg en welzijn ervaart een (veel) te hoge werkdruk. Daarom is het voor werkgevers belangrijker dan ooit om zich te richten op het aantrekkelijk maken van de arbeidsmarkt voor nieuw en huidig zorgpersoneel.

Boeien

Om uitstroom te beperken en de juiste mensen binnen te halen, is het belangrijk dat werkgevers zich gaan richten op het boeien van personeel. Boeien is het vasthouden van aandacht van de werknemer, zodat deze blijvend gestimuleerd wordt om zich in te zetten voor het bedrijf. Factoren die hieraan kunnen bijdragen en zorgen dat mensen tevreden blijven, zijn het hebben van beslissingsruimte, sociaal kapitaal, goede werkvereisten en persoonlijke factoren. Erkenning en gerespecteerd worden door leidinggevende en collega’s heeft bijvoorbeeld een directe impact op de intentie om een baan te behouden [1].

Binden

Complementair aan het boeien van personeel, is het binden van nieuw en bestaand personeel. Het binden van personeel gaat over het creëren van een aantrekkelijke identiteit van een bedrijf, zodat mensen zich herkennen in de identiteit van een bedrijf. Dit is ook wel het ‘werven door middel van aantrekkingskracht’. Het is nooit zeker dat een werkgever de meest talentvolle medewerkers kan behouden. Maar wanneer een organisatie de meest passende mensen heeft binnengehaald, is het van belang om hen blijvend te boeien (Wil je als werkgever het beste uit je medewerkers halen).

Verbinden

In zijn boek ‘Good to great’ laat Collins (2010) het belang zien van de juiste mensen in de bus en de mensen op de juiste plek hebben. Voordat de route wordt bepaald, is al besloten wie waar afgezet moet worden. Dit houdt in dat verbinden begint met kiezen. Hiermee helpt het dat je weet wat je nodig hebt, dat je kunt selecteren en ook talentvolle medewerkers voor de juiste posities selecteert.

Na het selecteren is het belangrijk om te blijven monitoren, om in verbinding te staan met medewerkers. Een goede match met de organisatie is van groot belang voor het behouden van medewerkers [2]. Erkenning, leiderschap en communicatie zijn belangrijke beïnvloedbare factoren die ervoor kunnen zorgen dat een medewerker geboeid blijft.

Ook tijdens onze opdrachten als interim-managers van 22graden komen wij het dilemma van binden en boeien met regelmaat tegen. In de praktijk merken wij dat veel organisaties en medewerkers goed zijn in het selecteren van personeel, maar vergeten om in verbinding te blijven staan. Dit is een belangrijk aspect, want vanuit verbinding komt wederzijds vertrouwen. De waardering die een werknemer ontvangt voor het verrichtbare werk is van grote waarde voor de werknemer en daarmee houdt dit verband tot de aantrekkelijkheid om voor een organisatie te werken. Medewerkers voelen zich over het algemeen voornamelijk gewaardeerd door hun directe collega’s, maar veel minder door de organisatie.

Veelal kiezen zorgorganisaties ervoor om zich op de markt te zetten door in te zetten op aantrekkelijke financiële arbeidsvoorwaarden. Echter zijn wij bij 22graden van mening dat aantrekkelijke financiële arbeidsvoorwaarden niet de belangrijkste voorwaarden zijn. Het is even belangrijk om de ‘juiste personen’ aan boord te hebben. Het hebben van gedeelde waarden faciliteren een grotere organisatorische betrokkenheid. Wanneer een persoon kiest voor jouw organisatie is het belangrijk om te weten wat zijn/haar drijfveren zijn om deze keuze te maken. 

Wanneer de drijfveren duidelijk in beeld zijn kan er onderzocht worden wat de nieuwe medewerker kan doen om het team te versterken en verbeteren. Door stil te staan bij wat ertoe doet voor de medewerker, ontstaat vertrouwen en zet de werkgever de eerste stap naar de oplossing in de eerdergenoemde arbeidsproblematiek.

Aan het woord

Ook in verschillende zorgorganisaties wordt het belang van het binden en boeien van personeel een steeds nadrukkelijker item. ‘’Ik ben als zelfstandige interimmanager betrokken (geweest en nog steeds) bij meerdere organisaties en zie iedere organisatie hiermee worstelen,’’ vertelt Joost Fransman. ‘’Hoe kun je medewerkers behouden? Veelal gaat de focus op werven van nieuwe medewerkers en worden de ‘oude’ medewerkers vergeten. Ik zie hier wel langzaam een kentering in ontstaan, maar toch speelt dit probleem nog steeds’’. Dit wordt bevestigd door Riny Slagt, manager zorgverkoop en communicatie bij Triade Vitree: ‘’Het verloop binnen de zorg is groot. Belangrijke vraag is, hoe zorg je ervoor dat je een aantrekkelijke werkgever blijft voor je huidige medewerkers?” Een van de adviezen is daarom: “Zorg dat de basis op orde is. Dus werkende systemen, die de medewerker helpen zijn/haar werk te doen met zo min mogelijk administratieve ballast. Als de basis op orde is, dan is er ook ruimte voor andere bezigheden om medewerkers te boeien en binden, maar om nu stoelmassages aan te bieden als het ECD nog niet werkt, dat werkt eerder averechts.”

Bronvermelding

[1] Carter, M. R., & Tourangeau, A. E. (2012). Staying in nursing: what factors determine whether nurses intend to remain employed? J Adv Nurs, 68(7), 1589-1600. doi:10.1111/j.1365-2648.2012.05973.x

[2]  (Galletta, Portoghese, Penna, Battistelli, & Saiani, 2011)

17 feb

Geplaatst op 09:59h in Publicaties door

Is verslaving is een ziekte? Jazeker, volgens de DSM-IV en DSM-V is het problematisch gebruik van middelen een officiële diagnose en mag een werknemer zich hiervoor ziekmelden bij de werkgever. Dit geldt overigens ook voor procesverslavingen, zoals gokken, gamen en seksverslaving. Alhoewel bij deze groep verslavingen vaak de geestelijke en maatschappelijke schade groot is en de lichamelijke schade vaak wat minder.

Het is wetenschappelijk aangetoond dat de hersenen van iemand die gevoelig is voor het ontwikkelen van verslavingen anders werkt dan iemand die die gevoeligheid niet of in mindere mate heeft. Wanneer je de ‘diagnose’ verslaving krijgt, zou je in de ideale wereld in behandeling gaan en ben je na één of twee maanden weer fris en fruitig om aan het werk te gaan. Helaas werkt het in de praktijk niet zo en is verslaving een sluipmoordenaar die op zijn weg naar de top een pad van schade (lichamelijke en mentale) en schande achterlaat.

De ziekte verslaving

Verslaving is een ziekte die zich langzaam opbouwt en wat vaak al in de tienerjaren de kop opsteekt. Wanneer het moment daar is om daadwerkelijk in behandeling te gaan zijn er jaren van leed aan vooraf gegaan. Gekwetste en bezorgde familieleden, kinderen waar niet goed voor gezorgd is, verloren banen, gemaakte ongelukken en lichamelijke schade aan het lichaam door valpartijen of ongelukken, de lever, hart, nieren en hersenen. En dan hebben we het nog niet eens over de geestelijke schade die verslaving met zich meebrengt. Daarnaast is de lijst van andere, geestelijke aandoeningen die zich in tijden van gebruik (extra) kunnen manifesteren ellenlang (co-morbiditeit). Denk hierbij aan depressie, paranoia, psychoses, angsten, PTSS, AD(H)D.  Of het één er eerder was dan het andere? Dat zal moeten blijken. Feit blijft wel dat er vaak pas aan andere psychische aandoening gewerkt kan worden wanneer iemand clean en sober is. De kans is bijvoorbeeld groot dat de symptomen van een depressie afnemen zodra er wordt gestopt met drinken.

Verslaving is een dodelijke ziekte en toch is er vaak nog onbegrip vanuit de omgeving voor deze ziekte. ‘Gewoon’ even stoppen met drinken blijkt in de praktijk niet te werken en de betreffende persoon wordt in sommige gevallen weggezet als iemand met een ‘zwakke ruggengraat’. Dit wil overigens niet zeggen dat daarmee de verantwoordelijkheid en kans op herstel volledig buiten te betreffende persoon ligt; integendeel, uiteindelijk is diegene er altijd zelf verantwoordelijk voor of er gekozen wordt voor behandeling en vervolgens hoe serieus je het behandelprogramma neemt. Desondanks is het voor iemand die lijdt aan de ziekte verslaving een enorme drempel om dit uiteindelijk te onderkennen en hulp te gaan zoeken en gaat dit gepaard met een enorm schaamtegevoel en gevoel van eenzaamheid en een hoge lijdensdruk.  

Behandelingen zijn er in verschillende vormen; klinische en ambulante (deeltijd)behandeling. Uiteindelijk is de weg naar herstel een levenslange weg. In ‘remissie’ wordt dit vaak door artsen genoemd en die term wordt ook vaak door zorgverzekeraars gebruikt. Verslaving is ook de ziekte van de terugval. Dit is vaak wel te voorspellen, omdat er voor een terugval vaak al heel wat deuren (onbewust) zijn opengezet om dit in gang te zetten. Tekenen zoals te laat komen, laat naar bed gaan, foute vrienden opzoeken, boosheid, isolatie, etc. zijn allemaal signalen van een terugval die op voorhand is. Hungry, Angry, Lonely en Tired (HALT) zijn speerpunten die in veel behandelprogramma’s terugkeren waar je op bedachtzaam op moet zijn en die kunnen leiden richting een terugval. Overigens is een terugval is het niet altijd slecht en is helaas soms nodig om iemand weer even met beide benen op de grond te krijgen en weer op het juiste spoor te krijgen.

Hoe ga je als werkgever of leidinggevende om met een medewerker die kampt met een verslaving en wat kan je verwachten bij een dergelijk (verzuim)traject?

Als leidinggevende of werkgever is de kans groot dat je een keer te maken krijgt met een medewerker die verslaafd is. Het kan gaan om een collega of werknemer of cliënt. Volgens het Trimbos is gemiddeld 8-9% van de volwassen Nederlanders een zware drinker en gebruikt een kleine 2% van de volwassen Nederlanders dagelijks cannabis. Wanneer je dus 10 of meer medewerkers aanstuurt of in dienst hebt, zou je, statistisch gezien, minimaal één medewerker moeten hebben die kampt met problematisch middelengebruik.

Als werkgever of leidinggevende is het niet altijd makkelijk om met iemand om te gaan waar verslaving een rol speelt. Er zijn zoveel factoren die meespelen en vaak ben je er al heel druk mee geweest; ziekmeldingen, no shows, te laat komen en in de ergste gevallen soms zelfs bedrijfsongevallen. In eerste instantie ga je mee in de ziekmeldingen; ‘buikgriep’, ‘iets verkeerds gegeten’, ‘Corona’. Dan gaat de periode in van te laat komen, ‘verslapen’ en soms zelfs no shows op de werkvloer. Het team wordt er ook onrustig van en het is voor jezelf als leidinggevende of werkgever ongrijpbaar. Het gaat van kwaad tot erger, vele gesprekken worden er met de betreffende medewerker gevoerd en je wordt aan het wankelen gebracht. Wat moet je wel en niet geloven? De problemen en issues met de betreffende werknemer stapelen zich op en vaak is ook aan het uiterlijk te zien dat het steeds slechter gaat. Wallen, gewichtsverlies, grauwe huid, of soms juist een opgeblazen gezicht, concentratieverlies, foutjes en disbalans. Het zelfs zo zijn dat je op bepaalde dagen het idee hebt alcohol te ruiken, maar dit niet goed kan plaatsen. Gevoelens van onmacht, frustratie en boosheid komen boven drijven en daarnaast weet je dat je wordt voorgelogen, maar kan dit niet hard maken. Ondertussen loopt het ziekteverzuim op en worden de frustraties groter.

Hoe ga je ermee om?

Hou er rekening mee dat de wereld van iemand met een verslaving donker, heel donker, is. Er wordt niet ‘gekozen’ voor dit gedrag; het is namelijk geen keuze. Echt niet. Vaak vergelijk ik het met overgewicht; als het zo makkelijk is om minder te eten en meer te sporten, waarom zijn er dan nog steeds zoveel mensen met overgewicht? Hetzelfde geldt voor verslaving. Het is geen keuze; niemand kiest voor deze levenswijze van enorme eenzaamheid, schaamte, schuld, laag zelfbeeld en minachting van jezelf. Niemand kiest ervoor om alleen te leven van het ene gebruikersmoment naar het andere; hiervoor geld te stelen, te liegen en te moeten bedriegen om datgene voor elkaar te krijgen waar je hersenen zo naar verlangen… het korte geluksmomentje wanneer de drugs door je aderen stroomt of wanneer het trillen ophoudt bij het drinken van het volgende (goedkope) biertje of wijntje. Het korte gevoel van euforie wanneer je achter die gokkast zit en het erop lijkt dat je gaat winnen, maar in werkelijkheid de schuld alleen maar groter wordt.

Bied je werknemer een luisterend oor, vraag door en, heel belangrijk, oordeel niet. Veroordeling is er al voldoende vanuit de maatschappij; probeer juist degene te zijn die een keer niet oordeelt. Geef aan dat er goede behandelprogramma’s zijn waar de werknemer voor in aanmerking kan komen als hij of zij zich bij de Bedrijfsarts of Huisarts meldt en hiervoor een verwijsbrief haalt. De werknemer mag hiervoor ook ziekgemeld worden, dat geeft vaak een beetje rust bij de betreffende persoon. De angst op ontslag is vaak groot bij wanneer iemand een aantal weken of soms zelfs maanden in behandeling moet. Anderzijds is een baan vaak nog de enige vorm van structuur en inkomsten en zal de werknemer er alles aan doen om dit te behouden, zij het op een wat rommelige manier.

Leg een dossier aan van de gemaakte afspraken en maak gespreksverslagen. Hoe naar het ook is, maar niet iedereen wil en kan geholpen worden en dan is het belangrijk dat je als werkgever een gedegen dossier hebt opgebouwd om eventueel tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst te kunnen komen. Het kan zelfs zo zijn dat een werknemer tijdelijk andere werkzaamheden moet uitvoeren omdat het onverantwoord is om hem of haar in de huidige functie te houden. Leg dit ook goed vast samen met de werknemer.

Verslaving is een ongrijpbare, egoïstische en ziekte waarbij het lang niet altijd vanzelfsprekend is dat een behandeling een logisch gevolg is. Daarnaast komt het in vele gradaties; van ‘lichte’ problematiek en nog redelijk goed functioneren tot heftige vormen waarbij er geen enkele vorm van normaal functioneren binnen de maatschappij is. Het kan leiden tot hoog en veel verzuim, dus in alle gevallen is het voor alle partijen het beste wanneer er een behandeltraject ingegaan kan worden. Of dit haalbaar en succesvol is ligt aan de betreffende werknemer. Als werkgever kan je niks anders doen dat het zo goed mogelijk te proberen te faciliteren en te ondersteunen waarbij het gerechtvaardigd is om het verzuim te proberen binnen de perken te houden en strakke en duidelijke afspraken te maken. Zorg ervoor dat je geïnformeerd bent over de mogelijkheden en opties voor een behandeltraject en hierover ook met de bedrijfsarts schakelt. Probeer niet te oordelen, hoe moeilijk ook. Er is al zoveel veroordeling in het leven van iemand met een verslaving.

 

23 feb

Geplaatst op 11:54h in Publicaties door

De manieren waarop jij als leidinggevende invloed kan uitoefenen op het verzuim binnen je team

Nog even langs het koffiezetapparaat en dan snel door naar de overdracht. Terwijl ik plaats neem aan de overdrachtstafel, valt mij direct op dat we niet compleet zijn. Ik ben op tijd, dus ergens hoop ik dat er op het laatste moment nog iemand binnenkomt. Klokslag 7:00 uur, een vrolijke ‘goedemorgen’ op de gang; zouden we dan toch compleet zijn? Nee, helaas. De altijd goedlachse nachtdienst komt binnen en valt meteen met de deur in huis: er is een verzuimmelding, Lara heeft griep. Lange tijd om te balen is er niet, want de 24-uurs zorg gaat door. Dus met de nodige creativiteit wordt de dienst opgelost. Tegelijkertijd gaan ook de alarmbellen al rinkelen voor de rest van de week, want: “hoelang gaat dit duren en welke mogelijkheden zijn er nog?!”

Met een ziekteverzuim van gemiddeld 6,5% in het tweede kwartaal van 2021 onder medewerkers zorg en welzijn, is er sinds 2003 weer een nieuw record aangetikt (Centraal Bureau van Statistiek, 2021). Met name in de verpleeghuis-, verzorgings- en thuiszorg is het aantal fors, namelijk 7,9%. Naast dat dit een enorme kostenpost is voor de organisatie en daarmee voor de BV Nederland (verzuim kost gemiddeld €260,- euro per dag per medewerker, exclusief vervanging of productieverlies), heeft verzuim ook direct impact op de formatie en daardoor ook op de kwaliteit van zorg en de medewerkerstevredenheid (TNO, 2021). Thema’s waar ik mij als teammanager enorm verantwoordelijk voor voel, maar… nu eerst weer terug naar de orde van de dag. Met inmiddels een koude koffie in mijn hand doe ik mijn dagelijkse rondje over de afdelingen, sommige bewoners hebben al plaatsgenomen in de huiskamer. Van alle kanten krijg ik een ‘goedemorgen’, de één nog meer zin in de dag dan de ander. Dit voelt goed, maar tegelijkertijd bekruipt mij het gevoel van de ziekmelding mij weer. Het zal je als leidinggevende zeer bekend voorkomen dat het ziekteverzuim binnen je team/locatie een dagelijkse zorg is. Daarom neem ik jullie graag mee in hetgeen wat je vanuit jouw rol als leidinggevende kan doen aan het verminderen en voorkomen van verzuim, zonder dat het een dagtaak wordt.  

Voorkomen is beter dan genezen

Zoals iedereen weet is voorkomen beter dan genezen dus: Rondom preventief verzuim is het van belang dat je als leidinggevende vroegtijdig signaleert wanneer een medewerker (werk)stress ervaart. Dit kan bij gedragsveranderingen (snel geprikkeld of stil) of uiterlijke kenmerken (wanneer iemand er bijvoorbeeld erg moe uit ziet). Ook problemen die bekend zijn (van bijvoorbeeld financiële aard of problemen in de privésituatie) behoren hierbij. Het gesprek hierover aangaan is van belang omdat er op deze manier kan worden gekeken naar wat een medewerker nodig heeft om die (ervaring van) stress te kunnen verminderen (de Goudse verzekeringen, 2021). Het is van belang dat deze signalen vroegtijdig worden besproken met de desbetreffende medewerker, omdat hierdoor adequaat gehandeld kan worden ter voorkoming van een ziekmelding. Omdat het mij in de praktijk vaak niet lukt om al deze gesprekken direct te voeren, houd ik per team een overzicht bij waarin ik per medewerker gedragsveranderingen of uiterlijke kenmerken bijhoud en dit wekelijks bekijk en op basis van de bijgehouden signalen actie onderneem.  

Hierbij is het belangrijk om niet alleen naar het individu te kijken, maar ook naar de gehele context waarbinnen het individu werkzaam is. Worden bepaalde signalen veroorzaakt doordat er een prestatieve cultuur heerst waarin mensen zichzelf opgejaagd voelen tijdens werktijd, of stijgt de administratieve druk zodanig dat het energie van de medewerkers daarin gaat zitten? Dan is het goed om ook dat bespreekbaar te maken. De context die invloed zou kunnen hebben op het verzuim voor die ene medewerker, zou zich als een olievlek binnen de organisatie kunnen verspreiden als een soort trend waar mensen te lang op hun tenen hebben moeten lopen om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Daarin moet ik ook eerlijk zijn dat het hoge ziekteverzuim, een bepaalde cultuur of administratieve processen niet van de ene op andere dag anders kunnen zijn, maar erkenning geven aan het individu en op teamniveau, en samen kijken wat er nodig is om dit te verbeteren, is al een hele goede eerste stap. 

Maar niet elke verzuimmelding is hiermee te voorkomen, dus wat kan je het beste doen wanneer je (zoals vanochtend), toch die verzuimmelding binnen krijgt.

Blijf in contact

Wat van belang is om de verzuimde medewerker altijd telefonisch contact met de leidinggevende op te laten nemen. Onderzoek wijst namelijk uit dat het telefonisch contact hebben met de leidinggevende de drempel kan verhogen om een verzuimmelding te doen. Hiermee voorkom je het “makkelijke verzuim” van mensen die een dagje geen zin hebben. Tijdens het telefonische contact is het van belang om concrete afspraken te maken over (1) de mogelijkheden die de medewerker binnen de beperkingen nog wel heeft, (2) de verwachting van de duur van het verzuim en afhankelijk daarvan (3) een afspraak voor volgend contactmoment. Maak hierbij afspraken voor de korte termijn en laat de medewerker hier zelf de regie in nemen, maar stuur hier als leidinggevende strak in. Eventuele controle middels een huisbezoek is ook mogelijk, wat mogelijk ook door de bedrijfsarts kan worden gedaan. Wanneer een medewerker binnen een termijn van zeven dagen weer beter is gemeld, is er sprake van kortdurend verzuim. Maar wat als dit bij dezelfde medewerker datzelfde jaar vervolgens nog een aantal keer voorkomt? Signalering in frequent kortdurend verzuim is van belang bij het voorkomen van langdurig verzuim. Bij de derde verzuimmelding binnen de termijn van een jaar, is het van belang om een frequent verzuimgesprek te voeren. Wat ik zelf tijdens het frequent verzuimgesprek bespreek is enerzijds de constatering van de regelmatige verzuimmeldingen, anderzijds voer ik dit gesprek met als doel de achterliggende reden te achterhalen om de oorzaak daarvan aan te pakken (met het oog op de toekomst).   

Grip krijgen op verzuim

Waar ik nu grip lijk te hebben op het preventief-, kortdurend- en frequent verzuim, betekent dat niet dat mensen niet meer langdurig kunnen verzuimen. Je ziet het nu bijvoorbeeld met mensen die voor langere tijd uit de running zijn door de gevolgen van COVID. 

Bij langdurig verzuim op basis van lichamelijke klachten, wordt aangeraden wekelijks (telefonisch) contact met de medewerker te hebben en te kijken naar mogelijkheden die de organisatie kan doen o.b.v. het advies van de bedrijfsarts op het gebied van passende interventies die gepaard gaan met de klachten. Denk hierbij aan revalidatietrajecten of nodige aanpassingen op de werkvloer. 

Het kan voor een medewerker als belastend worden ervaren wanneer de verzuimmelding van psychische aard is om alweer snel op locatie te komen om in gesprek te gaan. Toch is fysieke aanwezigheid heel belangrijk. Op basis van de aard van de psychische klachten kan het van belang zijn om een medewerker tijdelijk niet op locatie te laten komen en iemand helemaal te ontzien van werk gerelateerde zaken. Een huisbezoek kan dan een optie zijn, maar wat ik bijvoorbeeld fijn vind is om met een medewerker te gaan wandelen. Het voordeel aan wandelen is dat een medewerker je niet de hele tijd hoeft aan te kijken. Dit kan de druk verminderen en zelfs het effect hebben om opener te zijn in gevoelens. Daarnaast bevordert wandelen de fysieke en mentale gezondheid. Hierdoor kan frequent contact toch mogelijk worden gemaakt. 

Let wel op dat het bij iedere casus van belang is om bij een (langdurige) verzuimmelding altijd in samenwerking met de bedrijfsarts te kijken welke mogelijke interventies er passend zijn bij het ziektebeeld. Wanneer enige opbouw weer mogelijk is, is het van belang dat er per situatie wordt gekeken wat mogelijk is. Onderschat als leidinggevende nooit de psychische belastbaarheid van mensen die langdurig in het verzuim zitten, ook niet als de reden van het verzuim lichamelijke klachten zijn. 

In een intramurale setting kunnen medewerkers in verzuim een rol spelen in het toezicht in bijvoorbeeld huiskamers of algemene ruimtes waar bewoners zich bevinden. Vanuit die toezichthoudende rol is de drempel lager om taken uit de eigen functie op te pakken, dan dat iemand volledig thuis zit en de binding met collega’s, bewoners en de locatie gaat missen. Perspectief in de opbouw is van belang, leg daarom de (besproken) afspraken vast en geef de medewerker ook de ruimte om mee te denken in de opbouw. Kijk hierbij ook breder dan naar alleen werkzaamheden in de eigen functie.

Na het moment van beter melden is het belangrijk om alsnog altijd een (verzuim)gesprek met de medewerker te hebben, waarin ook naar de toekomst wordt gekeken. Tijdens gesprekken die volgen is het van belang dat het “voorkomen van verzuim” altijd een onderdeel van gesprek zou moeten zijn. Om dit in positieve zin te benoemen, breng ik dan bijvoorbeeld onderwerpen als “werkplezier” of “waarop ben je trots in het werk” ter sprake.  

Conclusie

Kortom, is jouw rol als leidinggevende en je betrokkenheid bij de medewerker van groot belang in het (preventief) verzuim van medewerkers? Naast je begrip voor de situatie, zijn duidelijke afspraken belangrijk die perspectief bieden en sturen op terugkeer, voor zover dat mogelijk is. Wanneer blijkt dat er geen mogelijkheden tot terugkeer zijn, zal in samenwerking met de bedrijfsarts en P&O naar wegen elders gezocht moeten worden. Alle genoemde oplossingen dragen dus niet direct bij aan het oplossen van de verzuimmelding die via de nachtdienst vanochtend binnenkwam, maar helpen wel grip te krijgen op het verzuim binnen het team en er op een proactieve manier aan te werken.  

07 jan

Geplaatst op 14:19h in Publicaties door

Hoe de coronacrisis de implementatie en acceptatie van e-health een boost geeft

E-health maakt het mogelijk voor patiënten en artsen om online diagnoses te stellen, uitslagen te communiceren en informatie uit te wisselen. Dit draagt bij aan betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg en leidt tot meer eigen regie voor patiënten. E-health kan kostenbesparend werken omdat patiënten bijvoorbeeld gemonitord kunnen worden op afstand, zodat er enkel een consult plaats hoeft te vinden wanneer bepaalde waardes afwijken. Daarnaast wordt de zorg meer toegankelijk omdat patiënten beter inzicht hebben in hun eigen gegevens, maar ook omdat bijvoorbeeld een videoconsult thuis gevoerd kan worden en hierbij geen vervoer nodig is. E-health zorg voor kwalitatief goede zorg omdat het makkelijker is om patiëntgegevens te verzamelen en monitoren, wat leidt tot een completer beeld van de gezondheid en daarbij is het eenvoudiger om passende zorg te vinden. Bovendien leidt e-health tot meer eigen regie voor patiënten omdat zij zelf meer inzicht hebben in hun gezondheidsgegevens waardoor ze zelf actie kunnen ondernemen om bijvoorbeeld een gezondere leefstijl aan te nemen. E-health gaat over digitale toepassingen in de zorg en heeft betrekking op het gebruik van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning of verbetering van de gezondheid en de gezondheidszorg. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan beeldbellen, patiëntportalen, thuismetingen en gezondheidsapps.

Tijdens de uitbraak van het coronavirus is de opkomst van e-health in een stroomversnelling geraakt. Waar het zorgsysteem eerst gefocust was op het bieden van fysieke zorg, was dat ineens in veel gevallen niet meer mogelijk. Hierdoor werden zorgverleners als het ware gedwongen om de overstap naar e-health te maken om de zorg te kunnen bieden aan de mensen die het nodig hebben.

De inzet van e-health levert voor bepaalde vormen van zorg voordelen op, maar voor andere is het uiteindelijk nadelig. Enerzijds draagt e-health voor bepaalde zorgvormen bij aan betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg en leidt het tot meer eigen regie voor de patiënt. Anderzijds leidt het bij andere zorgvormen tot hogere kosten, minder toegankelijkheid, een daling van de kwaliteit van zorg en heeft het hebben van eigen regie geen voordeel meer. Maar waar ligt het kantelpunt? Wanneer heeft de inzet van e-health een negatief effect op de betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van zorg en de eigen regie van de patiënt?

De voordelen van e-health

De voordelen zijn een betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg waarin de patiënt meer regie heeft over de eigen gezondheid.

Ten eerste krijgen patiënten via een persoonlijke digitale zorgomgeving inzicht in hun eigen gezondheid en kunnen de patiënten zelf hun gegevens delen met een zorgaanbieder waardoor deze gerichter te werk kan gaan, sneller de juiste behandeling kan geven en fouten worden voorkomen. Dit werkt bevorderend voor de efficiëntie binnen de zorg en werkt dus kostenbesparend waardoor de zorg uiteindelijk betaalbaarder wordt.

Ten tweede kan digitale zorg tijd besparen doordat er online afspraken gemaakt kunnen worden en patiënten niet de deur uit hoeven wanneer een consult online plaatsvindt. Hierdoor wordt de zorg toegankelijker.

Ten derde leidt e-health tevens tot een afname van de
werkdruk en het personeelstekort. Gezondheidsgegevens van patiënten kunnen bijvoorbeeld gemonitord worden waardoor zij niet op controle hoeven te komen in het ziekenhuis, maar de arts vanaf een afstand in de gaten kan houden of het goed gaat. Het aantal consulten en dus de werkdruk nemen daarbij af. Zorgverleners hebben hierdoor meer tijd voor de behandeling van andere patiënten. Dit draagt bij aan een efficiënte zorgsector en werkt kostenbesparend.

Daarnaast draagt e-health bij aan de verduurzaming van de zorg. Ten eerste vinden er door videoconsulten en het monitoren van patiënten op afstand minder afspraken op locatie plaats, waardoor de reistijd en -afstand er naartoe bespaard worden. Ten tweede heeft een patiënt door middel van monitoring op afstand, maar ook gezondheidsapps of online coaches meer grip en zelfmanagement wat betreft de eigen gezondheid. Patiënten zijn hierdoor in staat om zelf doelen te stellen en daardoor ook een gezonde leefstijl aan te nemen en vast te houden. Tevens kan door monitoring op afstand een bepaalde ziekte of afwijking sneller ontdekt worden, waardoor een patiënt sneller geholpen kan worden. Dit leidt tot minder ernstige aandoeningen en een gezondere samenleving.

De nadelen van e-health

De nadelen zijn dat het kan leiden tot een verlate diagnose en er is een gebrek aan intermenselijk contact.

Het grootste nadeel van e-health is dat bepaalde ziektes of infecties niet op tijd ontdekt kunnen worden, waardoor een juiste diagnose uitblijft. Het gevolg hiervan is dat patiënten niet tijdig de juiste zorg ontvangen, welke ze wel gehad zouden kunnen hebben wanneer een diagnose eerder gesteld kon worden. Dit leidt uiteindelijk dus tot een verminderde kwaliteit van zorg, maar ook tot duurdere zorg omdat een ziekte of aandoening pas ontdekt wordt in een later stadium.

Daarnaast werkt het gebrek van face-to-face contact bij bepaalde zorgvormen nadelig. Wanneer e-health ingezet wordt ontbreekt het aan intermenselijk contact, terwijl intermenselijk contact noodzakelijk kan zijn om een ziektebeeld van een patiënt volledig in kaart te brengen of te begrijpen waar het gedrag van een patiënt vandaan komt. Tevens ontbreekt het non-verbale contact waardoor mensen zich moeilijker kunnen uiten of minder betrokken voelen bij hun hulpverlener. Dit kan ertoe leiden dat patiënten zich niet gehoord of gezien voelen, wat het herstel van deze patiënten kan benadelen.

De obstakels van e-health

Er zijn verschillende factoren welke de implementatie van e-health belemmeren, zoals beperkte vergoedingen vanuit zorgverzekeraars, een gebrek aan vertrouwen van zowel zorgnemer als zorgverlener en bovendien waren er weinig overtuigende cases voor de vervanging van face-to-face zorg. Oftewel, mensen zijn gewend aan en vertrouwd met het verlenen en ontvangen van face-to-face zorg, waar persoonlijk en fysiek contact is. Bovendien twijfelen patiënten aan de kwaliteit van de geboden zorg en de kwaliteit van de op afstand geleverde diagnose.

Verdere obstakels voor de implementatie van e-health zijn wantrouwen van technologie, lage digitale geletterdheid, niet voldoende middelen om apparaten en upgrades te kopen en gelimiteerde bekwaamheid voor het gebruik van technologie voor bijvoorbeeld slechtziende of mensen met een verstandelijke beperking.

Wat is nu precies de invloed van de coronacrisis?

De coronacrisis zorgde ervoor dat zorgverleners gedwongen werden om e-health in te zetten om zo veel mogelijk zorg te continueren. Bovendien waren er voorheen belemmeringen voor de implementatie van e- health die nu wegvielen doordat fysieke zorg geen optie meer was. Oftewel, de coronacrisis heeft gezorgd voor een snelle acceptatie van e-health door zowel zorgverleners als patiënten. Uit een enquête van Medicinfo blijkt dat een ruime meerderheid van de ondervraagden patiënten (64 procent) nu open staat voor e-health.

Er zijn twee vormen van e-health die aanzienlijk zijn toegenomen door de uitbraak van het coronavirus. Enerzijds is er een sterke toename in het aantal videoconsulten en anderzijds is het monitoren van patiënten op afstand toegenomen.

De positie van videoconsulten binnen het huidige zorgstelstel is door de coronacrisis onomkeerbaar veranderd. Videoconsulten zijn een van de meest voorkomende en voordehand liggende substituten voor een fysieke afspraak met een zorgverlener. Doordat de implementatie hiervan in een stroomversnelling is geraakt zijn zorgverleners onvoldoende getraind om hiermee te werken. Het is dus van belang dat zorgverleners vaardigheden ontwikkelen op het gebied van online rapporteren, het uitvoeren van lichamelijk onderzoek middels e-health toepassingen, het stellen van online diagnoses en het voeren van online consulten. Er dienen trainingsvormen ontwikkeld te worden om deze vaardigheden te verbeteren en daarnaast moet er een norm gezet worden welke gehanteerd wordt tijdens de uitvoering. Een voordeel van een videoconsult is dat het tijdbesparend is, de duur van een videoconsult is ongeveer een derde minder dan bij een bezoek aan het ziekenhuis of telefonisch contact, blijkt uit pilots met Webcamconsult in diverse GGD-regio’s.

Daarnaast is het op afstand monitoren van patiënten sterk toegenomen, zoals bijvoorbeeld het monitoren van de bloedsuikerspiegel bij zwangere vrouwen of diabetes patiënten. Dit kan gezien worden als een positieve verandering in het gebruiksgemak en toegang tot zorg.

Voor welke zorgvormen werkt e-health (nog) niet?

E-health, bijvoorbeeld in de vorm van videoconsulten, werkt met name goed bij het bieden van laag complexe zorg, zoals consulten bij de huisarts en de dermatoloog. Daarentegen komt naar voren dat e-health een uitdaging kan zijn voor verschillende patiëntgroepen, hierbij kan gedacht worden aan mensen met psychische problemen of juist een ernstige aandoening waarbij uitgebreid lichamelijk onderzoek noodzakelijk is. Doordat er een snelle omslag naar e-health gemaakt is tijdens de pandemie ontvangen patiënten wellicht niet tijdig de juiste zorg, terwijl anderen het potentieel van de zorg niet kunnen benutten door het ontbreken van face-to- face gesprekken.

Achterstand bij kankerdiagnoses

Een voorbeeld hiervan is het afname in het aantal kanker diagnoses in vergelijking met andere jaren, met name in de eerste maanden van de coronacrisis. Er is niet minder kanker aanwezig, maar doordat mensen niet op consult konden komen, of niet durfden door angst voor corona, zijn de diagnoses nog niet gesteld. Met name doordat mensen met lichte klachten niet naar een dokter gaan, zoals bijvoorbeeld bij een klein plekje op de huid, wat uiteindelijk huidkanker blijkt te zijn. De achterstanden bij borst- en darmkanker zijn (na huidkanker) het grootst met de reden dat deze vormen van kanker vaak geconstateerd worden tijdens een bevolkingsonderzoek, welke door corona zijn uitgesteld. Daarentegen blijkt uit gegevens van het IKNL dat de zorg die op afstand kan, zo veel mogelijk op afstand verleend wordt. Er is daardoor een sterke stijging te zien in het aantal telefonische en beeldconsulten, terwijl de herhaal-polikliniekbezoeken sterk zijn afgenomen.

Hiermee kan verondersteld worden dat e-health niet bevorderend werkt bij het stellen van de diagnose voor kanker, maar dat het wel mogelijk is om bepaalde afspraken te vervangen door telefonische consulten of videoconsulten. Daarentegen moet er wel rekening gehouden worden met de wensen van de patiënt en deze geeft toch de voorkeur aan een fysiek gesprek, met name als het gaat om een intake, een slecht nieuwsgesprek of het bespreken van behandelopties. De vorm van de afspraak is daarom altijd maatwerk, afgestemd op de wensen, behoeften en het ziektebeeld van de patiënt, maar ook de voorkeur van de zorgverlener. Voor de lange termijn betekent dit dat e-health meer geïntegreerd kan worden in de behandelprocedure van kankerpatiënten, waarbij de patiënten zelf inspraak hebben over welke zorg ze online willen ontvangen en waarvoor ze liever naar het ziekenhuis komen. Wanneer er meer gebruik gemaakt wordt van e-health levert dit een tijdsbesparing en meer gemak op voor zowel de patiënt als de zorgverlener. Daarnaast heeft de zorgverlener meer tijd over om andere patiënten te behandelen, waardoor e-health kostenbesparend werkt.

Aanmeldingen bij de ggz lopen hoog op

In het eerste golf van de coronacrisis viel de ggz zorg deels weg en het aantal verwijzingen daalde. Denk hierbij aan een daling in het aantal verblijfsdagen en het volledig stilleggen van de dagbesteding. Hierbij heeft de ggz een snelle overstap gemaakt naar digitale intakes, maar sommige vormen van zorg, zoals dagbesteding, kunnen niet digitaal geboden worden. Daarnaast heeft er een pilot plaatsgevonden met een online vragenlijst om cliënten vooraf te screenen, wat heeft geleid tot een halvering van de wachtlijsten. Bovendien is er in samenwerking met verschillende partijen voor de GGz Centraal in het patiënten registratiesysteem een functionaliteit aangemaakt voor het automatisch afleiden van de indirecte tijd voor behandelaren. Er wordt automatisch een afgesproken percentage van de directe tijd vastgelegd als indirecte tijd, wat de administratieve lasten van de behandelaren verminderd. Dit is een voorbeeld van het succesvol gebruik van e-health binnen de zorg.

Echter is het aantal mensen met ggz-problematiek door toedoen van de coronacrisis fors gestegen. Als gevolg van de verschillende lockdowns en de stress die de coronacrisis met zich mee brengt is er een stijging te zien in het aantal mensen met een (ernstige) depressie, suïcidale gedachten of eetstoornissen. Maar mensen ervaren ook eenzaamheid en onzekerheid. Voor een deel van deze mensen is zorg op afstand, via telefoon of beeldbellen, een goede oplossing, maar bij andere, vaak complexere, problematiek is face-to-face contact noodzakelijk. Voor deze mensen met complexere problematiek is (nog) geen geschikte e-health oplossing en is face-to-face contact van belang om hen zo goed mogelijk te ondersteunen.

Tot slot

Dit zijn slechts twee voorbeelden waarbij e-health toepassingen niet voldoende voordelen bieden om daadwerkelijk ingezet te worden. Maar het zijn ook voorbeelden waaruit blijkt dat een deel van de zorg ondersteund kan worden door e-health en dat er mogelijkheden zijn om dit verder te ontwikkelen en optimaliseren. Daarnaast is de bereidheid voor e-health in de vorm van bijvoorbeeld videoconsulten, monitoring op afstand of het online invullen van een vragenlijst enorm gestegen en zal dit steeds meer de norm worden.

Naar mijn mening zijn er tal van mogelijkheden om e-health te ontwikkelen en in te zetten zodat de zorg kwalitatief beter, toegankelijker en betaalbaarder wordt. Hierbij is het van belang om de patiënt niet uit het oog te verliezen en om zelfs samen met de patiënt in gesprek te gaan over waar zij mogelijkheden zien. Het is noodzakelijk om een optimale balans te vinden tussen de inzet van de fysieke zorg en e-health om zo de zorgsector efficiënter en beter te maken. Er zijn op verschillende gebieden nog obstakels te overwinnen, maar er zijn zeker kansen om e-health ook op andere manieren te integreren in de zorg.

07 jan

Geplaatst op 12:49h in Publicaties door

“Zeeuwse gemeenten zetten jeugdzorgorganisatie aan de kant”

“Geldproblemen bij jeugdzorg worden steeds groter”

“Tientallen jeugdzorginstellingen dreigen failliet te gaan”

Enkele quotes van krantenkoppen die in de afgelopen maanden langskwamen. Deze voorbeelden maken duidelijk dat de jeugdzorgsector in Nederland in zwaar weer verkeert. We staan op een belangrijk kruispunt. Het is belangrijk nu keuzes te maken voor flinke veranderingen in de jeugdzorg.

Verandering

Al sinds 1999 ben ik werkzaam in de zorgsector. Een belangrijke les die ik heb geleerd, is dat het van groot belang is alle veranderingen telkens weer voldoende aandacht te geven, maar ons er niet door van de wijs te laten raken. Veranderingen in de zorg zijn onvermijdelijk en komen veelvuldig voor. Telkens weer is er een Gouden Ei dat onze kant op komt en ons werk beter, sneller, effectiever en niet in de laatste plaats goedkoper gaat maken. En telkens weer worden de plannen ingehaald door de realiteit. Dit maakt dat ik om mij heen veel mensen verandermoe zie raken. ‘Laat ons maar doen waar we goed in zijn en wat we altijd al doen.’

Sinds ik bij 22graden Jeugd & Zorg werk kijk ik met een nieuwe blik naar de sector. We zijn onlangs een onderzoek gestart bij een aantal grote en kleinere instellingen om met hen in gesprek te gaan over de organisatorische punten waar zij tegenaan lopen. Het beeld dat hieruit ontstaat is dat over de hele breedte vrijwel dezelfde problemen ervaren worden. Instellingen moeten telkens weer wikken en wegen tussen kwaliteit van zorg en budgettair verantwoord ondernemen. De jeugdzorgmedewerkers in deze instellingen werken met passie en willen de juiste zorg leveren aan hun cliënten, die dat ook verdienen. Helaas betekent dit ook dat de cijfers onderaan de streep steeds vaker roodgekleurd zijn. Wie de media enigszins volgt ziet daarvan de resultaten ook regelmatig voorbijkomen; enkele instellingen zijn omgevallen en het is zeer wel denkbaar dat anderen zullen volgen. Een signaal uit de sector is: de samenhang binnen de sector ontbreekt met als gevolg dat iedereen zijn eigen wiel moet uitvinden.

Managers

Van de managers die ik in mijn loopbaan tot nog toe meemaakte zijn er een aantal wiens werkwijze en persoonlijkheid – vaak gingen deze hand in hand – me erg zijn bijgebleven. Wat hen kenmerkte is dat zij veranderingen omarmden en deze niet als achteruitgang beschouwden. Ze onderzochten wat de verandering het team kon opleveren en waren hierbij in staat het team mee te nemen en weerstand om te buigen naar enthousiasme. Hierbij werden teamleden als belangrijke meedenkers ingezet en verantwoordelijk gemaakt voor delen van het verandertraject.

Wat maakte dat het hen lukte, in een landschap waarin verandermoeheid voor toenemende tegenkracht zorgt? Stuk voor stuk waren het leidinggevenden die het voortouw durfden te nemen, zonder het vertrouwen in de teamleden onrecht aan te doen. Het waren verbinders die buiten de gebaande paden traden. Het waren mensen die vanuit creativiteit konden kijken naar de nieuwe situatie.

Toekomst

Kijken naar en leren van deze inspirerende leidinggevenden heeft me de overtuiging gegeven dat we ook het zware weer waarin de jeugdzorgsector zich nu bevindt het hoofd kunnen bieden. Door met elkaar in verbinding te treden en samen te kijken naar hoe we elkaar kunnen versterken. Door uit te gaan van wat wel kan en welke kansen we zien verschijnen. We moeten kiezen en wat mij betreft kan dat enkel betekenen dat we kiezen voor verandering; doen we dat niet dan dreigt onze mooie sector kopje onder te gaan.

Bij 22graden werken mijn collega’s en ik met passie aan het begeleiden van broodnodige veranderprocessen. We tonen eigenaarschap bij onze opdrachten in de (jeugd)zorg. We hebben de wil het tij te keren en zijn er trots op de gewenste resultaten te bereiken.

Eric Dekkers, adviseur 22graden Jeugd & Zorg

#22graden #adviseur #jeugdzorg #verandermanagement #interimmanagement #passie #trots #eigenaarschap

05 nov

Geplaatst op 18:20h in Publicaties door

De crisis voorbij…

 

In een eerder artikel vertelden wij over onze visie op leiderschap binnen de huidige Corona-crisis en hoe wij dit als 22graden kunnen faciliteren. In dit artikel willen we meer vertellen over hoe dat in de praktijk gaat. Bij 22graden weten wij (helaas) inmiddels wel raad met Covid-19! Wij ondersteunen zorgorganisaties op strategisch, tactisch en operationeel niveau, onder andere om Covid-19 onder controle te houden of te krijgen. Hoe we dat hebben gedaan en nog steeds elke dag doen? Daar vertellen we graag meer over. Ook willen we graag een doorkijkje maken: hoe gaan we de komende tijd om met een crisis die dat stadium al voorbij is? Om dat te doen is het goed om voor ogen te houden wat een crisis is.

Een crisis bevat de volgende kenmerken:

1.Een verrassingselement

2.Vormt een substantiële dreiging voor de organisatie (of maatschappij)

3.Een hoge mate van onzekerheid

4.Korte beslistijden

Binnen 22graden hebben wij het afgelopen half jaar binnen verschillende opdrachten te maken gekregen met Covid-19. Soms in bestaande opdrachten, soms betrof het een opdracht die ontstond dóór de uitbraak. We willen er drie voorbeelden uitlichten (op basis van organisatieniveau) en aan de hand hiervan vertellen (aan de hand van de crisis-kenmerken) wat wij ook voor úw organisatie zouden kunnen betekenen:

Operationeel

Tijdens een Covid-19 uitbraak bij een VVT-organisatie in het midden van het land, is een nieuwe teststraat opgezet om de testcapaciteit te vergroten. Er was geen tijd (4) om alles uit te denken, er moest snel en veel getest worden. Nadat deze teststraat in werking was gesteld, is een adviseur van 22graden aangetrokken om tijdelijk meer slagkracht te krijgen. Zij heeft samen met de kwaliteitsverpleegkundige de coördinatie van de teststraat geoptimaliseerd. Inmiddels is de teststraat opnieuw gebruikt en is de nieuwe werkwijze geborgd. Door op een effectievere en efficiëntere manier te plannen en organiseren is hier veel capaciteitswinst behaald. Daarnaast heeft zij ook een aantal dagen daadwerkelijk op de teststraat gewerkt en ervaring opgedaan met het snel en goed testen van medewerkers.

“Vanuit eigen intrinsieke motivatie aansturen”

Zij heeft dit gedaan door het gesprek aan te gaan met zorgmedewerkers met hun passie en trots als uitgangspunt, waarbij de werkwijze en rolverdeling rondom de teststraat duidelijker wordt neergezet, zonder dat dit afbreuk doet aan ieders motivatie. Het team weet op deze manier waar hij of zij aan toe is en kan er prettig gewerkt worden. Dit kregen wij in deze opdracht ook terug als compliment: Er werd aangegeven dat door het verhelderende gesprek en duidelijke rolverdeling de toegewezen taken beter kunnen worden uitgevoerd: zij tonen hierdoor meer eigenaarschap. Er is duidelijkheid over verwachtingen (3) in een onzekere tijd en dat creëert rust.

Tactisch – leidinggevend

Ook op tactisch niveau wordt er door onze adviseurs en interim-leidinggevenden meegedacht en meegewerkt aan het organiseren van de (noodzakelijke) veranderingen rondom Covid-19. Tijdens de eerste golf, in maart, is een huisartsenpost in de Randstad omgezet naar een Covid-19 post om de grote toestroom (2) van deze patiënten op te vangen en tegelijk te zorgen voor meer isolatie van deze groep. Een van onze 22graden interim-leidinggevenden is deze opdracht aangegaan, nadat de Covid-19 post een week had gedraaid en bleek dat er meer nodig was dan de organisatie op dat moment zelf in huis had. De medewerkers van deze huisartsenpost hadden in deze periode baat bij een leidinggevende die vastberaden aan het werk ging en structuur bood aan de organisatie. Deze structuur heeft onze interim-manager geboden.

22graden en Covid-19 = structuur brengen bij organisaties en duidelijkheid bieden

Strategisch – beleidsmatig

Naast de dagelijkse praktijk is het ook belangrijk dat beleidsmatig en organisatiebreed de lijnen goed lopen. Bij een van onze andere opdrachtgevers uit de VG-sector ontstond in maart een nieuwe dynamiek: door de Covid-19 uitbraak werd een centraal crisisteam ingericht. Hierbij werd alle besluitvorming uit de lijn gehaald, ondergebracht in een kernteam en vanuit een directieve leiderschapsstijl werd de organisatie geleid. In de onzekere begintijd (3) was dit voor iedereen erg prettig. Maar uiteindelijk werd ook deze crisis min of meer ‘normaal’. Het verrassingselement (1) ging eraf, de onzekerheid nam af en medewerkers en cliënten willen weer meer hun eigen plan gaan trekken en krijgen vragen bij maatregelen en stellen beslissingen ter discussie. Klinkt bekend? Dat is het moment om verantwoordelijkheden terug in de lijn te leggen waar mogelijk. Hoewel de ontwikkeling van het virus nog steeds onzeker is, kunnen we wel stellen dat het enige kenmerk dat echt overeind is gebleven de substantiële dreiging voor organisaties, de zorg en de maatschappij in het algemeen is. We zijn dus de crisis voorbij.

Hoe ga je goed om met een crisis welke geen crisis meer is?

Het moment is al enige tijd bereikt dat wij ons beter kunnen voorbereiden op nieuwe Covid-19 besmettingen en daarmee kunnen voorkomen dat iedere uitbraak als een nieuwe crisis behandeld moet worden. Hierbij is het van belang om draaiboeken (noodplan) en (communicatie)beleid klaar te hebben op het moment dat het zover is. Scenario-denken en risicoanalyse zijn hierbij de sleutelwoorden. Hierbij worden in ieder geval de volgende items meegenomen:

  • Personeelsbezetting

  • Implementatie van maatregelen

  • Communicatie

  • Inzet van quarantaine

Tot slot

Op het operationele vlak ondersteunen wij afdelingen en medewerkers door het tijdelijk inzetten van onze professionals. Dit levert zowel extra slagkracht op, als een groter gevoel van motivatie en betere sfeer voor de teams. Op tactisch niveau zijn wij bezig met de Covid-19 uitbraak, door het opzetten van nieuwe locaties en bijbehorende werkprocessen waarbij wordt gezorgd dat iedereen mee is. Ook helpen wij organisaties met het voorkomen van een nieuwe crisis: wij helpen organisaties met het ontwikkelen van beleid en strategie. Zo kan de organisatie en haar medewerkers zich blijven focussen op het primair proces.Alleen zo kunnen we samen Covid-19 de baas zijn. Oók op organisatorisch gebied!

 

26 okt

Geplaatst op 18:23h in Publicaties door

1. Aanleiding van het onderzoek

13,9% van alle werkenden in Nederland, doen dat in de sector zorg en welzijn. Dit waren in 2018 ruim 1,3 miljoen mensen. Zorg en welzijn is daarmee één van de grootste werkgevers in Nederland. Ondanks de enorme omvang, kampt de zorgsector met personeelstekorten en neemt de vraag naar voldoende opgeleid zorgpersoneel toe. Veel zorgorganisaties ondervinden hiervan de gevolgen en zetten fors in op het werven en behouden van medewerkers.

Doordat de arbeidsmarkt in de zorgsector krap is, is het van belang om (potentiële) professionals optimaal te faciliteren. Een belangrijke factor voor de professionals is een goed en voorspelbaar rooster. Om medewerkers te behouden is het belangrijk dat er wordt voorzien in bepaalde behoeften en wensen rondom het rooster, die daarmee direct ook van invloed zijn op een goed en voorspelbaar rooster.

Het is belangrijk voor medewerkers, planners, leidinggevenden/teamleiders en management dat er gezond geroosterd wordt, om een goede werk/privé balans te vinden en verzuim te reduceren doordat medewerkers voldoende rust krijgen na een dienstenreeks. Dit is een grote verantwoordelijkheid die de planner draagt. Op zijn/haar schouders rust het lot om te zorgen voor een perfecte planning en hij/zij is ‘de sjaak’ wanneer dit niet het geval is.

In de praktijk blijkt dat de werkzaamheden van planners momenteel voornamelijk uit het oplossen van ad hoc problemen bestaan. Het voorkomen van stuwmeren aan verlof, invulling bij langdurig verzuim of zwangerschapsverlof, plus- en min uren en scholingen zijn ver vooruit te plannen en hoeven (vaak) op korte termijn geen problemen te veroorzaken. Plannen is dan ook constant vooruitkijken en anticiperen. Vooruitkijken is momenteel (bijna) niet mogelijk door het blussen van brandjes waar planners momenteel dagelijks druk mee zijn. Om het proces van roosteren goed te kunnen uitvoeren, zal de communicatie rondom personeelsplanning helder moeten zijn ter voorkoming van discussies en gebrek aan eenduidigheid.

2.      Doel- en vraagstelling

Om deze ondersteunde dienst optimaal te laten functioneren, is het van belang dat het roosteren en de communicatie rondom personeelsplanning zo zijn ingericht dat deze bevorderend werken bij de personeelsplanning en het reduceren van ad hoc vraagstukken. Enerzijds wordt er gedacht aan een hulpmiddel dat ingezet kan worden om eenduidigheid te creëren en de mogelijkheid biedt zo efficiënt mogelijk te werken, anderzijds is het van belang dat dit zorgt voor ruimte om op lange termijn te plannen. Het doel is een goed rooster.

Roosterwensen, te laat aangevraagd verlofaanvragen en ruilingen zorgen ervoor zorgen dat er niet op een gezonde manier geroosterd kan worden. Dit leidt tot onvrede bij medewerkers, terwijl zij hier zelf invloed op hebben. Het doel van dit onderzoek is dan ook dat de knelpunten rondom de roosterplanning mogelijk voorkomen kunnen worden (gekeken vanuit medewerkers- en plannersperspectief) en er op een gezonde manier geroosterd kan worden waarbij de communicatie tussen planners en medewerkers bevorderd wordt en de inzet van PNIL beter kan worden benut.

De vraag die centraal staat is dan ook: Wat is er nodig om gezond te roosteren waarbij verwachtingen rondom roosterplanning helder zijn onder de medewerkers?

Dit onderzoek is tot stand gekomen doordat veel organisaties problemen rondom roosterplanning hebben. Er is vooral vanuit de praktijk gekeken waar planners tegen aanlopen om aan de hand daarvan passende (praktische) oplossingen te delen.

3.      Personeelsplanning in de zorg

Zoals zojuist al kort werd benoemd, is het honoreren van roosterwensen een belangrijk onderdeel van de medewerkerstevredenheid. Daarnaast beïnvloeden dienstruilingen, verlofdagen (die te laat worden aangevraagd), verzuim en feestdagen het roosteren. Er is veel onduidelijkheid over afspraken die zijn gemaakt (cao of intern beleid) en daardoor ontstaan regelmatig discussies. Waar ligt de verantwoordelijkheid van informatievoorziening? Kan je als werkgever verwachten dat iedere medewerker het intranet afstruint naar alle beschikbare documentatie en de cao volledig leest? Voor een groot deel ligt de verantwoordelijkheid uiteraard bij de medewerker zelf, maar wat nou als de werkgever de medewerkers eenvoudig kan voorzien van informatie in het voordeel van de werknemer en werkgever. Daarmee zullen de processen rondom de roosterplanning bevorderen, de ad hoc afnemen en kunnen mensen elkaar ook sneller op eigen en elkaars verantwoordelijkheden wijzen.

4.      Wet- en regelgeving

Buiten het honoreren van roosterwensen van medewerkers om, zijn er nog een aantal wettelijke afspraken die invloed hebben op het maken van een rooster. Zo moet er onder andere rekening worden gehouden met de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB), de Arbeidstijdenwet en de cao (waaronder de cao VVT, cao Ziekenhuizen, cao GGZ, cao Jeugdzorg).

Ook hebben organisaties vaak eigen beleid rondom HR-zaken geformuleerd die van invloed kunnen zijn op de personeelsplanning.

5.      Eenduidige communicatie rondom personeelsplanning

Wanneer er vooruit gepland wordt maar er geen eenduidige communicatie rondom personeelsplanning is, zal dit niet de gewenste effecten. Dit komt doordat er nog te veel risico’s zijn waar de planning mogelijk door kan worden beïnvloed (ruilingen en verlof). Daarnaast gaven diverse planners van zorgorganisaties aan dat er onvoldoende bewustwording is onder medewerkers over hun eigen verantwoordelijkheden en invloed op een gezond rooster (vaak onbewust door onwetendheid). Een planningsstoplicht kan als eenduidig communicatiemiddel functioneren waarin alle regels (zowel wettelijk als afspraken binnen de organisatie) staan weergegeven. Er wordt gebruik gemaakt van drie kleuren:

  • Groen: wanneer een medewerker de benoemde acties binnen de juist gestelde termijnen uitvoert en dit in het rooster mogelijk is, zal de planner dit honoreren.

  • Geel: wanneer een medewerker bepaalde acties uitvoert of deze buiten de gestelde termijnen uitvoert, zal de planner dit alleen honoreren indien mogelijk (risico).

  • Rood: wanneer een medewerker de benoemde acties uitvoert, buiten de gestelde termijn of er geen mogelijkheden zijn in het rooster, honoreert de planner dit niet.

Een voorbeeld hiervan is: Een dienst ruilen met een college die dezelfde deskundigheid heeft en waar rekening is gehouden met een rusttijd van 10 uur: akkoord. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid waarbij de bezetting (locatie- of afdelingsbreed) nog wel gewaarborgd is of waarbij er geen sprake mis van een minimale rusttijd van tien uur, zal de planner indien mogelijk (incidenteel) akkoord geven. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid, waardoor de bezetting niet meer in evenwicht is: niet akkoord.

Iedere medewerker mag één roosterwens opgeven. Iedere medewerker mag één zachte roosterwens opgeven waarmee rekening wordt gehouden wanneer dit roostertechnisch mogelijk is. Wanneer er nog meer roosterwensen zijn die niet mogelijk zijn, dient de medewerker zelf de diensten te ruilen.

Een voordeel aan het planningsstoplicht is dat medewerkers sneller op eigen verantwoordelijkheden gewezen kunnen worden en dat gesprekken over de planning gevoerd kunnen worden aan de hand van dit hulpmiddel. Het is belangrijk dat iedere medewerker het planningsstoplicht tegelijkertijd ontvangt (en breed wordt gedragen door planners, management en teamleiders). Daarnaast is het belangrijk dat iedere nieuwe medewerker een hand-out ontvangt bij de indiensttreding.

6.      Efficiënter roosteren

Wanneer de basis rondom personeelsplanning is gelegd en verantwoordelijkheden helder zijn, kan er inhoudelijk worden gekeken naar het efficiënter roosteren. In eerste instantie is het dan belangrijk dat er een capaciteitsanalyse plaatsvindt. De kwaliteit van zorg is namelijk zeer belangrijk en moet worden geborgd, zonder daar onnodig veel uren voor in te zetten. Het management of de teamleider speelt een belangrijke rol om vast te stellen hoeveel uur er dagelijks nodig is per deskundigheid. De voorkeur gaat uit om dit in overleg met de medewerkers te berekenen (zij zien namelijk wat er op de werkvloer gebeurt).

Wanneer duidelijk is welke diensten er nodig zijn om optimale kwaliteit van zorg te kunnen leveren, kan er invulling aan het rooster worden gegeven. Er zijn diverse hulpmiddelen om dit te doen. Er kan gebruik worden gemaakt van een voorwaarts roterend rooster en er zijn regels om gezond te kunnen roosteren opgesteld. Deze zijn bewezen effectief en kunnen een belangrijke basis vormen van een standaard basisrooster voor de lange termijn. De voordelen van een basisrooster zijn:

  • Betere werk-privébalans (medewerkers weten voor een lange tijd waar zij aan toe zijn); 

  • Reducering aantal roosterwijzigingen; 

  • Flexibeler in het honoreren van wensen (beter overzicht en daardoor kan een planner ook                 onderbouwen waarom bepaalde wensen wel/niet worden gehonoreerd); 

  • Tijdige publicatie van het rooster; 

  • Meer voorspelbaarheid voor medewerkers; 

  • Gevoel van medezeggenschap van medewerkers.

Een voorwaarde voor een basisrooster is dat de teamleider zorgt voor een passende contractmix binnen het team. Een team vol 36-uurs contracten, zal niet gezond te roosteren zijn (helemaal niet wanneer een rooster ook diensten van minder dan 8 uur bevat).

7.      Maken van basisrooster

Een planner/teamleider kan ervoor kiezen om de verantwoordelijkheid van een basisrooster (deels) bij de medewerkers te beleggen (van individuele roosters, naar een collectief rooster). Er zijn diverse manieren om een standaard basisrooster vorm te geven, namelijk door middel van: een voorkeurrooster, een intekenrooster en zelfroosteren.

Bij een voorkeurrooster geeft iedere individuele medewerker een voorkeurrooster op en maakt de planner uiteindelijk het rooster op basis van de benodigde diensten die door de teamleider zijn berekend. Bij een intekenrooster kunnen medewerkers hun eigen voorkeuren invullen in het rooster die door de teamleider is gemaakt op basis van de benodigde diensten. Dit vraagt veel van de volwassenheid van een team, want het moet precies kloppen. Je hebt niets aan de ene dag overbezetting en de andere dag forse tekorten. 

De mening over het volledig zelfroosteren zijn verdeeld. Enerzijds geven medewerkers aan dat het de perfecte uitkomst is om zelf de regie te hebben en daardoor de balans in werk/privé zelf in de hand te hebben. Anderzijds kan het ook nadelig werken binnen teams. De verantwoordelijkheid een rooster zelf in te vullen is alleen mogelijk wanneer het team op volledige formatie is, wat nu een uitdaging is. Daarnaast bevat een team vaak verschillende deskundigheden en ligt personeelsplanning buiten de expertise van de meeste zorgmedewerkers en wordt de administratieve last en verantwoordelijkheid buiten het leveren van zorg om vergroot. Volgens het CBS vindt 74,5% van de medewerkers dat de werkdruk in de zorg is toegenomen door de administratieve lasten en de regeldruk. Door de verantwoordelijkheid van de planning ook bij een team neer te leggen, kan dit een negatief effect hebben op een team.

8.      Advies

Omdat het verstandig is om medewerkers (een deel van de) verantwoordelijkheid te geven bij het maken van het standaard basisrooster, is het van belang om een onafhankelijke gespreksleider aan te stellen ter voorkoming dat bepaalde belangen niet in acht worden genomen. Dit gesprek wordt gevoerd op basis van de capaciteitenanalyse die is uitgevoerd door de teamleider of het management.

Tijdens het gesprek is het eerst van belang om iedereen te laten nadenken over een persoonlijk voorkeursrooster. Door deze roosters bij elkaar te leggen en met elkaar te kijken naar iedereens wensen, wordt inzichtelijk waarom bepaalde wensen niet gehonoreerd kunnen worden.

Dit geeft medewerkers ook stof tot nadenken: welke wensen zijn noodzakelijk en met welke wensen kan ik anderen tegemoetkomen? Het gesprek hierover voeren helpt om bepaalde beslissingen en keuzes begrijpelijk te maken voor het hele team.

Mensen zullen elkaar met dit inzicht dus tegemoet moeten komen om tot een basisrooster te komen waar iedereen profijt van heeft. Het is van belang dat de wetgeving in acht genomen wordt en het beleid van de organisatie helder is. Sommige organisaties kiezen ervoor een medewerker wekelijks gemiddeld 80% in zorg te zetten en de overige 20% van het aantal contracturen aan scholing, (team)overleggen of extra werken te besteden. Dit zijn allerlei aandachtspunten waarmee rekening gehouden moet worden bij het invullen van het standaard basisrooster.

Wanneer bepaalde discussies/diensten niet opgelost worden, is dit ten nadele van de medewerkers zelf en zal de planner of teamleider hier uiteindelijk zelf een beslissing in maken. Al is het doel van het gesprek om met elkaar tot een standaard basisrooster te komen waardoor mensen voor de lange termijn het privéleven hierop aan kunnen passen. Daarnaast wordt met een standaard basisrooster volledig voorzien in het verwachtingsmanagement van de medewerkers.

Heeft u vragen of heeft u advies of ondersteuning nodig bij het (her)inrichten, verbeteren en professionaliseren van de processen rondom roosterplanning binnen uw zorgorganisatie? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

info@22graden.nl